目前日期文章:200805 (2)

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李長貴 台灣大學名譽教授

[問題摘要]

1992年Robert Kapland及David Norton發表「策略管理工具: 平衡計分卡」, 其內容指出「學習型組織」的建構圖. 組織是任何團體生存與發展的工具與機制. 組織的種類很多; 像企業組織、學校組織、政府組織、國防組織、醫療組織等等, 用以匯聚人力於其組織架構中, 其功能與活動, 會達成組織所設定的目的. 二十世紀中葉, 企業組織、政府組織、醫療組織等, 大部份都採取機械式 (mechanic) 的科層組織, 賦與最高權力者擁有最大的權威, 來指揮及監控組織中的成員, 全力投入於任務的扮演, 達成組織的目的. 嗣後, 美國通用公司因生產各種軍器, 從機械式組織中發展出矩陣式組織, 是另一種機體性 (organic) 的組織, 即企業方面就同時運用所謂的「正式組織」及「專案組織」.

正式組織的設計是基於工作的性質; 如例行性工作、反覆性工作、專業性的分工及事務等之核心關鍵因素而組成. 專案組織或矩陣組織的設計, 在於處理臨時性的任務編組、突發情況的因應措施、或隨時組成一個團隊來因應環境的變化. 所以, 在正式的組織結構裡, 因其正式性、複雜性及集權性的程度非常高, 僅能適應組織生存於穩定環境中, 卻未能適應變革環境中的生存與發展. 這樣, 才發生有彈性或有機性的專案組織或矩陣組織.

當正式組織結構, 其正式性高、複雜性高、集權性高時, 其組織就陷入機械惟的運作; 僵化而沒有變通的方法、組織運作中沒有彈性又沒有靈活性, 如傳統的政府僅有依法行政的空間, 大企業僅有依規做事. 其呆板的功能會帶來沒有效率及沒有績效的效果. 當機械性的組織結構,其正式性的程度低、複雜性程度低、集權性程度也低時, 這種組織就顯得鬆懈、沒人管理、雜亂無章、沒有紀律、一盤散沙的現象就會出現. 專案性或矩陣性的組織, 其正式性低、複雜性低、但其集權性卻很高; 此類組織像中小企業, 其運作的成敗決定於領導人的領導方式、組織能力及人際能力的運用, 才會成功. 近年來, 大企業組織及政府組織, 因其正式性的程度高、複雜性程度亦高、但其集權程度必須要低, 就是不可以集權的一把抓的方式來領導.  是以「分權方式」及「授權賦能」的專業分工、各司其織、節制層級、統一指揮, 並以功績管理、永續發展、程序正當的方式來領導, 才有機會成功.

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台積電e化知識管理的城堡

李長貴, 台灣大學名譽教授(2008.5.1)

台積電建廠累積經驗: 1987年, 全球第一家專業積體電路製造服務公司, 以最先進的「製造服務技術」及專業晶圓的製造服務, 最完備的元件資料庫、智材、設計工具、設計流程, 進行晶圓的製造服務業. 建廠初, 工廠在土城三峽一帶, 本人以台大商學所「人力資源及組織行為」之教授名義授課數次, 關於組織管理及人力資源管理等課題. 嗣後, 該公司陸續派員到台大推廣教育中心上課. 這是本人與台積公司有一小段共同學習的小故事.

在新竹科學園區建廠後第一年, 英特爾來台找代工生產晶圓, 發現台積公司有266個缺點. 英特爾決定「不予代工」. 台積公司全體員工, 以「該缺點」為改革的出發點, 努力改善各種問題. 經半年的努力, 「缺點減少到66個」, 再經半年不斷努力, 「僅剩下6個缺點尚未解決」. 建廠後第二年, 持續改善的管理不斷, 製程的創新以及累積代工專業的知識, 其製品的良率達97%. 良好的排程與快速的流程, 是其卓越管理而帶來的競爭優勢. 台積公司從建廠後, 公司全員一直採取「問題導向的管理及積極解決問題的態度, 不推委問題、不逃避問題, 積極面對問題, 把問題的改善當作「機會的創新」, 才能成為今日「世界級第一名的晶圓公司」. 到約五年前, 其產值總產能430萬片晶圓/年. 其營收佔全球晶圓代工60%.

全球第一家專業積體電路製造服務公司, 供應業界最先的製程技術, 擁有專業晶圓製造服務完備的元件資料庫、智惠材產、設計工具及設計流程. 目前, 在台灣台積公司有兩座12吋、七座6至8吋. 在外國; 美國、新嘉波、開曼群島、英屬維京群島、上海的有十家左右的晶圓工廠, 供應世界的晶圓市場.

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