智者的管理論壇

全國學生棋王賽於十月卄四日上午九黠鐘在自由時報大樓廣場,正式開幕. 參與比賽的大學生、中學生及小學生 370多人. 本人為基金會蕫事,也是台灣大學名譽教授, 正式受邀為大會的主席致詞.

今天的棋王賽是一場「文化遊戲,」、「益智活動」或「實地演練」的競賽. 這會表現出您的實力與毅力的結果. 您要以平常心與正確的態度, 來参與這兩天的比賽, 接受輸羸勝敗的挑戰, 「勝不驕、敗不綏」的修練.

每一人都希望過著完美快樂的生活. 完美快樂的生活是是努力、磨練出來的. 本人建議完美的人生要重視三個語詞, 「做個多學一點的人」、「做個多想一點的人」、「做個多做一點的人」. 「多學一點的人」是發展「理性的人」, 包括語言的學習、數學的學習、邏輯的學習、以及學習解決問題的方法. 這都是我們左腦的功能. 「多想一點的人」才會有創新, 深入直覺及想像力, 及觀察力. 這都是由您右腦所發展的感性. 「多做一點的人」包括身体的活動、身体平衡的活動、美麗姿勢的活動, 都是由您的小腦所發展出的功能. 各位同學, 請您多体會一下您的「學習、思考、動作」是否比去年「多一點」？假如答案是「對」的話, 您可能成為這一次比賽的羸家.

                          李長貴  台灣大學名譽教授

黨主席, 糟了, 「權貴」又多了一個「路霸」封號.

台北市市長競選激烈, 幾乎失序亂序. 連勝文的航母艦與其隨行潛艦發射了一枚羅淑雷「飛彈」, 幾乎擊中了台大醫學院的急診室, 炸傷柯銘哲MG149. 選舉戰場大亂, 市民警惶不安. 抹黑的傳單到處亂飛, 散落市區大道變成「糞素」. 選賢與能民主政治文化, 變成黑雲密佈的暴風, 幾乎掃倒台北101, 燒掉台灣寶貴的民主政治.

國民黨員連勝文的「權貴」心態, 操作了台北市市長選舉不公正的奧步. 國民黨台北市市長侯選人連勝文的競選總部, 申請使用總統府附近路權長達61天, 凱道路權也被連營「霸佔」. 憲法賦與人民集會權利, 連勝文以200餘點擔保, 壟斷霸佔路權, 連勝文變成「路霸」,並 加在其「權貴」身上. 北市道路並不屬於國民黨的, 而是屬於台北市民的.

輔導心理學家肯定一個人「適度的思考與聯想」, 會使這個人變成「思想家」. 「過度的思考與聯想」會使一個人變成「怪老子」. 強烈意識的人老了容易變成「盲衝人」. 國民黨己經一百多歲了老了. 報告黨主席惟有這些「老思想、老做法、老觀念的下架與新陳代謝」以及 「危機處理與改革」才是救國民黨的良藥.

李長貴  台灣大學名譽教授

報告總統我坐了一趟最不愉快的高鐵旅遊, 卻欣賞到高鐵隨車的兩位服務美麗的「危機管理」行為.

10月18日星期六.中午11點30分.我與內人乘坐從左營到台北, 我的座位是「七車 七排D,E」坐在我後面六排DE的一位老先生咳的很厲害很深,有二十多次. 我與內人帶好口罩,心情非常不好納悶, 會不會被感染. 這時候我看到車子裡的一位服務小姐慢慢地走過來,拿著一些口罩, 很有禮貌地展示給周邊的乘客看, 意思是「你們要不要口罩」她的行動美極了. 我覺得她做了一件非常優美的服務工作, 非常感動我的心.

坐在最前排坐位的另一位老先生,他的座位我不清楚,好像是暈車, 嘔吐的厲害, 嘔吐的聲音滿車厢的人好像很緊張. 這時候, 車上的服務小姐用一個中型的膠袋塑,幫他嘔吐到袋中, 輕輕地按摩他的背部, 又端了一杯水讓他嗽口.這一幅美麗又有情感的圖晝, 我終生難忘. 我敬佩她以愛心完成了「危機管理」的服務.

那時候有點緊張想去洗手間, 我不 敢走近前方的洗手間, 因為要走過這位嘔吐老先生座位邊的門怕被感染.我就不得不去找車長幫忙, 我知道六車是豪華客艙,不許乘客隨便進出. 可是車長卻非常客氣地帶我走到六車的洗手間, 解決了我的困難.我真的佩服這位車長有隨機應變的管理能力.

台灣大學 名譽教授 李長貴

台電、中油以國營事業之型態, 經營台灣「能源事業」 其龐大市場廣及台灣大社會所有的團體與家庭; 包括經濟團體、社會團體、教育團體、醫療團體、社區住宅、國防軍事等等所需能源, 發展工商農漁業, 提升人民的生活品質. 台電、中油是國營事業寡占所有市場, 其組織淪為「官僚組織的事業體」, 缺乏事業經營應有的工作態度; 不具備企業經營的核心能力, 就是市場行銷導向的能力與策略規劃的能力, 而導致 不甚瞭解生產力、競爭力、創新改革能力、降低成本策略、效率績效的評估管理能力等等, 經營管理的核心要素. 卓越經營重點在於創新與改革, 能在投資規劃的績效管理上具備財務管理的「績效評估」的能力, 積極處 理各項「浪費與損失」的降低成本的能力, 都無法完成管理者應盡的職責.  遇到浪費與損失的嚴重問題, 不僅不追求該負的責任, 而轉移問題到要求政府以編列預算, 或增加預算來支應, 當政府的財務窮廹時, 就轉向電户或人民漲價索取的 不當管理行為.

台電、中油是國營事業. 其永續經營務必創新而取「公辦民營」的經營模式, 先執行自由化的改革措施, 再進入民營化的組織創新與改革 (如中華電信民營化方式). 其改革程序應由「遠景、目標、使命」開始, 再檢討「策略決策」之正當性, 然後再徹府改革與再造其「民營化的組織管理模式」之佈建, 以及對所建立新體之「績效加以驗正評估」 :

  目標使命 →  策略決策 →  組織制度 → 執行評估

(一) 願景、目標、使命的創新, 才能走向正途:

台灣大學 名譽教授 李長貴

國民黨榮譽主席北京之旅, 受託提出「一國兩區」之談論, 引發各界評擊. 馬英九首度強調及提出, 引用八十一年時任陸委會主委的談話, 強調「一國兩區」不是新的東西, 更無新的意義. 台联主席黃昆輝批擊馬混淆當時的時空環境與修法後背後的精神,  根本是在打「混戰」, 「想用法律文字遊戲欺騙台灣人民」. 馬也強調回顱八十一年修改憲法「增修條文明定自由地區與大陸地區」. 黃昆輝指出當年 李登輝總統提出「三階叚統一論」, 其用意在取代兩蔣的「反攻大陸的政策」. 其實,兩岸人民條例劃分為台灣地區與大陸地區, 旨在「維特台灣現狀」,其精神導向「特殊國與國的兩岸法律規範」. 當時「國統綱領」在於設定「依据人民意願,政治民主等先決條件」, 關鍵在於凸顥「兩岸人民關係在本質上是不同的兩個政體」,「兩岸人民關係是國內法」是自已用的, 怎能用來跟中國談「一國兩區」, 將台灣推進中國懷抱, 向中國投降.

一、「一國兩區」是否定台灣主權的宣示

國民黨榮譽主席吳伯雄提出「一國兩區」回國後, 民進黨發佈民調:(1) 77.9%認為台灣與大陸不是屬於同一國家, 無法接受兩岸是一國兩區的說法. (2)61.6%的民眾認為一國兩區的說法會矮化台灣國家主權, (3) 67.3% 否定中共總書記胡錦濤所謊稱,「兩岸還沒有統一, 但中國領土主權分裂, 大陸與台灣同屬一個中國的事實沒有改變」的說法. 因為從1949年中國共產黨的旔國,  台灣與中國沒有同屬一個中國的事實. (4) 81.2% 的台灣民眾肯定並同意, 民進黨的台灣前途議決文,「台灣是一個主權獨立的國家, 任何有關獨立現狀的更動, 必須經由台灣全體住民以公民投票的方式決定」.

民進黨中常會主張並決議, (1) 要求馬政府公關道歉, 並撒回「一國兩區」的主張, 要求回應民意. 身兼民進黨代理主席陳菊對「一國兩區」的爭議指出, 全世界認知的所謂「一國」, 不是中華民國, 而是中華人民共和國. 馬英九現在提出「一國兩區」太危險, 對台灣現狀沒有幫助.  現金的兩岸關係應是相互瞭解, 並維持現狀, 「台灣就是中華民國, 中華民國就是台灣」. (2) 美國眾議院外交委員會的聽證會, 譚慎格指出, 台灣總統馬英九在執行一個討好中國的政策, 基本上馬政府同意台灣是中國的一部份, 讓台灣逐步進入中國的安全框架, 脫離亞洲的民主行列, 未來台灣與中國可能會聯手對抗美國與日本,因為馬政府目前只有中國政策, 沒有美國政策. (3)  美國傳統基金會研究員成斌則表示, 兩岸關係的未來應由台灣人民決定, 但美國對台灣的政策需要更有一致性並堅持到底. 因此, 民意與評論一致反對馬政府的「一國兩區」的一國就是中華民國的騙局. 國際上普遍認為「一個中國」是中華人民共和國.

台灣大學  名譽教授   李長貴  2010, 7, 10

[問題摘要]: 在富士康員工跳樓而引來罷工潮與宣佈兩度調薪後, 這個世界最大的生產代工中心, 員工的工資上漲可能從50%到100%, 管理費用增加20%到30%. 台商、外商及中國的國營事業, 均遭受最大的衝擊,發生嚴重的損失. 富士康或鴻海公司, 迅速蒸發2400億美元.鴻海蕫事長郭台銘在六月八日台灣舉行的鴻海股東大會中, 報告「在中國大陸製造、服務業全面調薪是不可逆轉的潮流; 薪資上漲是經濟問題, 這環調薪潮來得既快又猛,超乎大家想像」. 但許多觀察家卻認為這個運動是中國政府在幕後操作, 因為中國對工人的罷工是絕對禁止的. 郭蕫又強調「富士康不會是血汗工廠. 在深圳區調薪後, 山東、昆山等廠區也將會比照調整, 依各地消費指數全面調高薪資, 但調薪之後, 不再發高額死亡撫金, 並希望將宿舍管理權及員工照顧權等社會責任, 交給大陸當地的政府」. 對事後的處理, 他又說「下一步應是與所代工的公司談判,提高出貨的價格, 將大陸員工調薪成本的轉嫁, 由美歐廠牌產品的大公司負擔. 因為代工成本低廉, 產品價格高昂, 應有很大的空間」. 我們可以從富士康大手筆調薪, 幾乎達100%或一倍的高額度, 來分析中國產業環境的威脅因素: 包括中國政府對外資與台商的態度、外商與台商在中國將承擔調薪的壓力與競爭力即將倒退的壓力、必須採取因應的方式: 這不外於「產品售價上漲的轉嫁 ?、組織再造轉型與創新行為的管理能否發生 ? 以及如何處理遷廠與關廠的問題 ?」.

從經濟觀點來審視, 以往中國政府所建構的有利的投資環境, 從廣東以北到天津, 一片無際的代工生產的基地, 吸引了世界已開發或開發中的國家, 前往投資, 成為世界的新潮. 由於中國一胎制的人口政策, 逐漸演變成為五角型的人口結構, 每平均年齡結構約1800萬就業適齡人口, 進入參與勞動市場. 這些就業適齡人口卻分散全國各地, 使年輕勞工供應量減少, 是近期加薪潮發生的原因. 人口減少的變化及工廠增加的需求, 使產品成本急速增加, 且會迫使低價商品的生產可能轉移到中國內陸省份, 甚至遷往越南和孟加拉等地生產的可能. 至於高端產業在原地生產,可能有暫時的利益, 若這些產業不經再造與創新, 仍然停留在傳統的代工階段, 不會有好的未來. 但中國政府卻不同意這些好價格的企業, 做改革與創新的轉型, 因為改革與創新必然會涉及到提高員工的技術能力及降低生產力, 以及削減不適任員工數量. 現在中國政府又一直在加速通過增強社會福利的措施, 又提高企業解雇工人的門檻. 這樣比較高端的產業, 設使能留在原地生產的加薪壓力外, 還要增加相當數額的管理費用, 以及創新再造所需的資金. 惟有轉變到自動化與數位電子化的管理方式, 才能進入卓越的永續經營的境界.

目前中國的產業水準還是停留在開發中國家的水準, 其政治制度還是專政獨裁的體制; 其經濟制度不是市場的自由經濟, 而是專斷的計劃經濟, 其出口的產品是簾價又中低品質的產品, 其內需市場與購買力也很難因加薪而活胳, 還有其全國的產銷通路與系統仍未健全建立. 這次中國工人不斷要求加新和改善工作條件, 正在取得成功. 由此帶來的變化和衝擊, 能否牽動其國家經濟的轉型 ? 能否增長民眾的購買力 ? 都值得台商與外商去觀察. 至府能否縮短貧富的差距或收入的差距 ? 能否減少中國經濟對低價產品的依賴 ? 似不太可能. 中國的投資環境會愈來愈差, 其不利的因素不斷地在增潻, 因為中國基本的政治制度、經濟制度和社會制度間不能平衡發展, 而已產生「制度失衡」(cultural lag)的現象, 而出現眾多的社會問題. 希望台商在這時刻好好地「思考、分析與評估」您企業「永續經營」的方向與目標, 到底要朝著那個方向走, 是當前最關健的時刻.

[績效評估與績效評核]

台灣大學 名譽教授 李長貴 2010年5月20日

[策略管理是企業經營的遠景與目標]:

(1) 策略是建立公司整體的目標與方法. 目標即包括公司長期的目標、年度行動方案的計劃與執行、以及資源分配, 即預算的優先順序的明碓方向. 易言之, 策略是公司推動業務的行動方向與行為準則, 也 就是層級的管理者要有清楚目標方向、以及對該企業的諾, 就是清楚地瞭解「我們到底是做什麽行業」、「並有足够的操作方法及能力」, 有效地並合作地推動各種業務的整合活動.

(2) 策略是企業經營管理的主要工作. 更是管理者決定公司經營的範疇. 範疇是一種對內、對外環境的具體反應, 就是直接反應在公司的內部管理, 包括生產、製造、銷售、研發、人力資源及財務的管理, 並要具備標準作業程序(SOP)及作業管理行動之推動與監督, 界定如何工作, 以達成公司永續經營的競爭優勢. 對外在環境, 包括政治、法律、媒體、教育、技術、市場等環境, 做深入的審視與分柝, 決定如何經營才能獲利、或如何經營才可全身而退, 而使公司仍有生存的能力.

(3) 策略管理就是企業經營管理的系統與程序. 策略管理包括策略規劃與策略執行, 在各產業競爭下, 能展現出高效率、有效果下, 使公司能佔有競爭優勢之地位. 策略規劃的基本程序乃由公司的三個組織層級, 即公司層級策略(董事長、總經理、執行長、財務長等高階經營管理人員)、事業層級策略(經理、廠長、課長等管理人員)、及功能層級策略(組長、專業研發、生產、銷售人員), 由上而下推動「策略規劃及策略執行」的業務, 經溝通與回饋後, 彙整成為一套計劃書, 據此編列「各層級策略的預算」, 交付執行預算.

台灣大學 名譽教授 李長貴

[問題摘要:企業文化是公司發展最大的價值]: 今年六月份我看到兩家具有特殊企業文化的公司, 台灣積體電路公司與台灣永光化學公司的蕫事長職位的變化. 張忠謨董事長任重道遠, 重新接任總執行長一職; 蔡力行執行長調職台積電綠能新事業組織總織總經理. 這是一場台積電企業文化的復活. 市場解讀為這次裁員引起的風暴負責, 延續近半年裁員風波, 台積電員工鬧到張忠謨住處抗議, 確實傷到張忠謨的形象. 過去台積電兩位數的成長率, 去年營收約100億美元的規模, 接下來的六年, 還能成長約5%的水準, 而創新太陽能與LED的新展望產業, 希望創造十年後20億美元的的展望, 尊重公司的人力資源的價值, 重新塑造台積電新的企業文化, 令人佩服張蕫事長的革新作為.

六月十五永光化學公司陳定川先生, 創業三十七年來, 永光化學染料核心產業, 從一家小型的傳統染廠, 發展到台灣第一大, 全球最具形象與品牌的大染料廠, 去年營收達57億. 近年來永光又進入多角化經營策略, 開發了特用化學品、電子化學品、原料醫藥科技、藥妝保養品科技等等, 經數年的研發努力, 創新出391項新產品, 拓展其商機. 陳董事誠信正派的永光文化及愛心的管理, 穩定了公司的資金、人才、技術與資源. 又其新的展望, 強固了永光化學的新文化. 陳蕫事長功成榮退, 新任蕫事長陳建信接替, 充分展現出其領導能力、溝通能力、激勵能力、以及解決問題的能力. 建信蕫事長對永光化學負重任遠的使命感與方向感, 能引導永光向前走的領導人, 達成永光的遠景及多角化新產品的策略. 他的遠景與價值觀, 定能凝聚永光團隊的士氣、工作態度、技術能力,朝向共同的目標而努力.

[何謂企業文化: 企業文化 = 遠景 + 使命 + 價值]: 企業文化開始於早期企業創業者或改革者, 他的遠大眼光與堅強的使命感,、理想與熱情、言行一致的行為, 能感化及內化於員工的人格體系中, 引導他的屬下同心協力向前走的領導人, 合心一意地去達成該事業遠景與展望. 遠景、策略及目標的觀念能力化為具體的行動, 凝聚全員的士氣、態度、技術能力, 朝向共同的目標而努力. 「遠景」就是領導者對未來的希望要達成的意志, 「價值」在於員工與顧客的價值鏈; 即沒有員工就做不了有價值的產品; 沒有顧客沒有市場, 所生產出來的產品沒人要. 「使命是一種不易攻變的諾和毅力及努力的方向. 企業文化是企業內大多數能認同的遠景、使命與價值觀. 這樣, 領導人的展望與遠景, 要能清楚與專業經理溝通, 成信的經營與愛心的管理, 才能把公司帶大.

第一、「企業文化是早期創業者所訂定的經營原則」