智者的管理論壇

台灣大學   名譽教授  李長貴

[問題摘要:馬執政團隊的雜亂] : 

台灣大學名譽教授    李長貴

[問題摘要]

學習型組織已廣用在台灣的企業組織、政府組織、醫療組織及學校組織之績效管理中, 到目前, 傳統經濟的產業, 如金融業、流通業、航運業、高科技產業, 以及資訊科技產業、大型醫院、大學等均有卓越的表現及成就. 但政府雖經歷相當時間的改革、雖在強調轉型與創新以及終身學習的領城, 但其成效不彰. 公元2008年5月20日馬英久先生就任總統一個月來, 操作油價漲六元、電價漲30%、民生食品及用品相繼漲價, 引發通貨膨脹3%. 農民、魚民及勞工等低收入的家庭, 開始對馬政府執政團隊沒有信心及不滿心態,己經在基層社會形成.  因公營事業的油電的漲價以及肥料的漲價, 以及通貨膨脹, 使他們的生活及經營成本的增加, 難以再支撐下去. 股市也在馬政府執政一個月來, 滑落 1,700點, 為全世界股市滑落之最. 人民已開始恐惶、不安、不滿, 並開始質疑馬英久先生是否有足夠的能力來處理國家大事? 他對國家忠誠是否足夠 ? 他全面開放中國客, 日三千人來台灣觀光, 為台灣經濟發展的主軸, 全面向中國傾斜的「去台灣、去台灣主權化」政策, 會否把台灣毀掉,使台灣落入「一國兩制」的中國對台統戰的罹網中. 這些問題己經使他的民意支持度, 從58% 滑落到40%.  回顧年初總統競選尹始, 曾獲諾貝爾和平獎的前中央研究院院長, 李遠哲博士, 公開發表「馬英久先生不具當總統的能力」. 確實馬英久先生的「完全執政」, 並以「民族主義」為執政手段, 顯出他不僅欠具民主政治的修養與歷練. 「完全執政」的民族主義手段, 將他及他所任命的閣揆劉兆田先生隔開; 他退居第二線, 劉先生站在第一線; 看起來馬英久似乎變成有權無責的總統; 劉兆田變成有責無權的行政院長. 劉所任命的內閣, 大部份都有慱士學位、教授、大學校長、國家安全會祕書長蘇起, 都持有美國或加拿大永久居留權的準外國人.包括馬英久也持有美國居留權的綠卡. 馬政府執政團隊對國家的忠誠和執政能力, 已遭受台灣人民的質疑. 馬先生早就宣佈七月四日中國觀光客的開航. 整個開放陸客觀光毫無計劃, 又不作可行性的評佔, 一切政策的決定不按程序出牌, 亂成一團、鬧成國際的大笑話. 連執行的旅行旅行社也不知道如何配合而責罵. 確實, 馬先生不具民主憲制和法制運作的能力; 如何施行民主政治的法制程序和法治觀念, 他真的不憧; 碰到問題, 媒體責罵, 就推責給行政院, 確實, 他也欠缺民主領導的能力, 以獨裁方式操作權力, 毫無權責的觀念. 他也不具備「經濟知識及組織能力」. 從他遼草地決定「擴大內需的方案」, 根本就是他當選總統的後謝. 油價漲六元、電價漲三成、肥料漲三成,  也不瞭解會構成通貨膨脹3%. 人民已經怨聲載道. 他不具「規劃決策的能力」、無法整合執政團隊的「組織整合能力」、以及盲目開放大陸客, 且不具經濟效益, 又會危害「國家安全的知織能力」. 他確實定一位沒有能力又不盡責的總統; 台灣人民糟了,台灣是一個國家的遠景開始破碎了; 「無知識與無能力的錯誤決策」是比貪污更嚴重的; 「別有心機」於台灣的統治比獨裁更可怕.

[學習型組織的策略目標: 提升生產力與增加銷售能力]:

以學習型組織為管理工具就是重視「組織中的人才和技巧能力、資訊設備的能力、和組織能力」的三大要素. 這也表明組織中的知織技術、資訊網路的能力、以及文化及領導的能力. 像馬政府團隊為解決股市下滑一千八百點及通貨膨漲3%的先後問題, 又出現了決策上無能力的癥象; 到底先要解決那個問題? 又出現了不合邏輯的決策. 就是「內需方案照常做, 九月以後再濟貧的錯誤決定」.理應「先退稅救濟貧, 緩和通貨膨脹、熱胳市場的購買力」, 這才是合理有效的決策. 所以, 「無知與無能的錯誤盲衝決策, 以及無規劃的能力, 會帶來破產的結果」,這是管理決策的能力問題.

李長貴, 台灣大學名譽教授

[問題摘要]:

在推動企業經營的權力結構中, 有董事會與經營實體間會存著矛盾的關係. 當企業發生財務問題或不法的利益輸送的法律問題時, 常常會出現的問題的癥結是: 到底該公司是董事長在經營?或是總經理或執行長在經營? 誰應該負起法律上的責任? 為了澄清公司經營的法律責任,  我們要瞭解控制公司有兩個實體: 董事會與股東大會(持久的股東價值). 但在實際上,  不同性質的產業與公司的大小,  董事會的權力差別甚大. 大中型公司的董事, 如政治上的內閣. 董事長則如閣揆, 董事則如部長, 而執行任務的管理. 小型公司則董事與股東係同一人, 設有真正的權力分割. 但上市公司的董事會有很大的權力; 各別董事的職責和管理也兼負部門的經理職責, 而形非常複雜的權力關係. 董事分執行董事與非執行董事. 執行董事全職負責公司的管理工作; 非執行董事是從公司外部引用的專家, 他們較能客觀地判斷及審視董事會的策略、投資及事務, 行使控制與管理之權力, 為股東的利益而服務. 其職責是「信託責任」. 董事在行事方面要有永續經營的誠信管理; 按公司「利益優先」的原則來思考問題. 若董事為自已的利益, 或把利益輸送到關係人. 就會違背誠信的原則. 所以. 董事會的權力在於: 第一、掌控公司的資金和財產、第二、公司高階人士之任命權、第三、公司各種資訊的發佈權、第四、投資與策略之審議權及決定權. 「學習型組織」是負有經營與管理之職責. 學習型組織是在執行經營與管理的實務, 應不同於官僚或科層組織. 我們在「學習型組織的結構 (1)」裡, 已論逑「學習型組織的權力系統, 是以分權的方式、授權賦能的方式、或矩陣專案管理的方式, 執行其任務. 總經理或執行長是學習型組織的領導人. 組織結構的構面有; 財務構面、顧客構面、內部程序構面 及學習成長構面」來組成學習型組織的四大結構變項」. 每一結構變項包含各別的功能變項. 如在財務觀點裡, 有「提升生產力策略」及「收入成長策略」兩大功能, 為學習型組織的目標. (如下列圖表).

目前,企業、政府、醫院、大學都以「學習型組織」為經營管理方式來推動任務, 並執行策略管理或知識管理的方式, 來達成策略目標.  企業界包括傳統經濟產業與資訊知識產業, 均取「學習型組織」的管理方式, 而推動產業的發展, 而壯大產業經營的績效非常成功; 大學與大型醫院的改革與創新也帶來顯著的社會貢獻及提升文化的效果. 惟有政治方面不甚重視革新與創的學習型組織的運作; 五月廾日上任新政府的馬團隊, 馬英久總統及新閣揍劉行政院長, 仍以傳統官僚組織的方式, 籌組政府, 好像不大瞭解知織經濟時代, 民主政府的真蹄, 仍以不合時宜的傳統官僚獨裁政府的管理方式, 似是一批不具政治專業、瞭解民意、有歷練、有經驗的人才, 從事於管理人的事, 遼草又不合法地決定政府的預算、方案的執行, 如剌激物價的上漲、1160億元台幣的利益輸出、633政見的跳票民眾嘩然、喪失對新政府的信心、懷疑新政府執政能力, 使台灣的民主政治陷入亂序, 國家的安全亮起紅燈, 激發人心不安不滿的情緒、工作意願及消費能力的下滑, 台灣的前途與經濟似乎開始走入暗淡.

李長貴 台灣大學名譽教授

[問題摘要]

1992年Robert Kapland及David Norton發表「策略管理工具: 平衡計分卡」, 其內容指出「學習型組織」的建構圖. 組織是任何團體生存與發展的工具與機制. 組織的種類很多; 像企業組織、學校組織、政府組織、國防組織、醫療組織等等, 用以匯聚人力於其組織架構中, 其功能與活動, 會達成組織所設定的目的. 二十世紀中葉, 企業組織、政府組織、醫療組織等, 大部份都採取機械式 (mechanic) 的科層組織, 賦與最高權力者擁有最大的權威, 來指揮及監控組織中的成員, 全力投入於任務的扮演, 達成組織的目的. 嗣後, 美國通用公司因生產各種軍器, 從機械式組織中發展出矩陣式組織, 是另一種機體性 (organic) 的組織, 即企業方面就同時運用所謂的「正式組織」及「專案組織」.

正式組織的設計是基於工作的性質; 如例行性工作、反覆性工作、專業性的分工及事務等之核心關鍵因素而組成. 專案組織或矩陣組織的設計, 在於處理臨時性的任務編組、突發情況的因應措施、或隨時組成一個團隊來因應環境的變化. 所以, 在正式的組織結構裡, 因其正式性、複雜性及集權性的程度非常高, 僅能適應組織生存於穩定環境中, 卻未能適應變革環境中的生存與發展. 這樣, 才發生有彈性或有機性的專案組織或矩陣組織.

當正式組織結構, 其正式性高、複雜性高、集權性高時, 其組織就陷入機械惟的運作; 僵化而沒有變通的方法、組織運作中沒有彈性又沒有靈活性, 如傳統的政府僅有依法行政的空間, 大企業僅有依規做事. 其呆板的功能會帶來沒有效率及沒有績效的效果. 當機械性的組織結構,其正式性的程度低、複雜性程度低、集權性程度也低時, 這種組織就顯得鬆懈、沒人管理、雜亂無章、沒有紀律、一盤散沙的現象就會出現. 專案性或矩陣性的組織, 其正式性低、複雜性低、但其集權性卻很高; 此類組織像中小企業, 其運作的成敗決定於領導人的領導方式、組織能力及人際能力的運用, 才會成功. 近年來, 大企業組織及政府組織, 因其正式性的程度高、複雜性程度亦高、但其集權程度必須要低, 就是不可以集權的一把抓的方式來領導.  是以「分權方式」及「授權賦能」的專業分工、各司其織、節制層級、統一指揮, 並以功績管理、永續發展、程序正當的方式來領導, 才有機會成功.

台積電e化知識管理的城堡

李長貴, 台灣大學名譽教授(2008.5.1)

台積電建廠累積經驗: 1987年, 全球第一家專業積體電路製造服務公司, 以最先進的「製造服務技術」及專業晶圓的製造服務, 最完備的元件資料庫、智材、設計工具、設計流程, 進行晶圓的製造服務業. 建廠初, 工廠在土城三峽一帶, 本人以台大商學所「人力資源及組織行為」之教授名義授課數次, 關於組織管理及人力資源管理等課題. 嗣後, 該公司陸續派員到台大推廣教育中心上課. 這是本人與台積公司有一小段共同學習的小故事.

在新竹科學園區建廠後第一年, 英特爾來台找代工生產晶圓, 發現台積公司有266個缺點. 英特爾決定「不予代工」. 台積公司全體員工, 以「該缺點」為改革的出發點, 努力改善各種問題. 經半年的努力, 「缺點減少到66個」, 再經半年不斷努力, 「僅剩下6個缺點尚未解決」. 建廠後第二年, 持續改善的管理不斷, 製程的創新以及累積代工專業的知識, 其製品的良率達97%. 良好的排程與快速的流程, 是其卓越管理而帶來的競爭優勢. 台積公司從建廠後, 公司全員一直採取「問題導向的管理及積極解決問題的態度, 不推委問題、不逃避問題, 積極面對問題, 把問題的改善當作「機會的創新」, 才能成為今日「世界級第一名的晶圓公司」. 到約五年前, 其產值總產能430萬片晶圓/年. 其營收佔全球晶圓代工60%.

全球第一家專業積體電路製造服務公司, 供應業界最先的製程技術, 擁有專業晶圓製造服務完備的元件資料庫、智惠材產、設計工具及設計流程. 目前, 在台灣台積公司有兩座12吋、七座6至8吋. 在外國; 美國、新嘉波、開曼群島、英屬維京群島、上海的有十家左右的晶圓工廠, 供應世界的晶圓市場.