智者的管理論壇

台積電e化知識管理的城堡

李長貴, 台灣大學名譽教授(2008.5.1)

台積電建廠累積經驗: 1987年, 全球第一家專業積體電路製造服務公司, 以最先進的「製造服務技術」及專業晶圓的製造服務, 最完備的元件資料庫、智材、設計工具、設計流程, 進行晶圓的製造服務業. 建廠初, 工廠在土城三峽一帶, 本人以台大商學所「人力資源及組織行為」之教授名義授課數次, 關於組織管理及人力資源管理等課題. 嗣後, 該公司陸續派員到台大推廣教育中心上課. 這是本人與台積公司有一小段共同學習的小故事.

在新竹科學園區建廠後第一年, 英特爾來台找代工生產晶圓, 發現台積公司有266個缺點. 英特爾決定「不予代工」. 台積公司全體員工, 以「該缺點」為改革的出發點, 努力改善各種問題. 經半年的努力, 「缺點減少到66個」, 再經半年不斷努力, 「僅剩下6個缺點尚未解決」. 建廠後第二年, 持續改善的管理不斷, 製程的創新以及累積代工專業的知識, 其製品的良率達97%. 良好的排程與快速的流程, 是其卓越管理而帶來的競爭優勢. 台積公司從建廠後, 公司全員一直採取「問題導向的管理及積極解決問題的態度, 不推委問題、不逃避問題, 積極面對問題, 把問題的改善當作「機會的創新」, 才能成為今日「世界級第一名的晶圓公司」. 到約五年前, 其產值總產能430萬片晶圓/年. 其營收佔全球晶圓代工60%.

全球第一家專業積體電路製造服務公司, 供應業界最先的製程技術, 擁有專業晶圓製造服務完備的元件資料庫、智惠材產、設計工具及設計流程. 目前, 在台灣台積公司有兩座12吋、七座6至8吋. 在外國; 美國、新嘉波、開曼群島、英屬維京群島、上海的有十家左右的晶圓工廠, 供應世界的晶圓市場.

自公元兩千年起, 台積司的核心競爭優勢在於「e化的知識管理而建立晶圓城堡」. 在生產製造方面:

第一、從歷年所經驗到的知識, 都可以有效地、有系統地、有類別地「記錄、儲存、擴散、更新」. 第二、台積公司經營二十年有二十個工廠, 其經營的重點在於「嚴密的製程、嚴格的品管與流程的更新」. 第三、強調組織文化的重要性. 在新竹園區第二廠的大廳掛著一幅 「試信與創新」扁幅. 前幾年開股東大會後, 有財經記者問張董事長: 「您公司的獲利近40%,一定會有很多競爭者想投入這個行業, 你的看法如何? 」. 張董事長很輕鬆地回答: 「市場是大家的, 我們怎能阻止競爭者的加入, 我們要反過來要求自已, 不斷學習標竿, 由學習型組織, 來開發出新知識、新的工作方式就好了」.

「學習型組織」:會開發出最好的知識, 這是新近的組織理論. 張董事長很喜歡讀書. 我曾經送他一本「組織行為」. 有一天他在台灣大學工學院國際會議廳演講, 我去聽他演講. 還沒講之前在休息室聊天, 他說「李教授你不要來聽我的演講, 我今天要講的是你送我的書第三章組織文化這一章」. 那時候「學習型組織」的組織理論剛萌牙, 他已經吸收並應用在台積公司的經營裡. 學習型組織是運用無形資產最佳的「知識工具」; 其知識工具包括「企業的展望遠景、人才、資訊設備、及組織能力」: 第一、台積公司先取策略事業部(SBU) 的組織, 每一廠都定位為SBU的組織. 後來再充實內部為人才、資訊設備及組織文化為核心競爭優勢的學習型組織. 在這組織中找到「專業知識或新知識」、「新工作方法」、「隨時將所學到的技術用上去」、「並訂定工作教導手冊」供為教育訓練之用. 第二、老關、經理、專業員工, 可由讀書會、出國訪問、進修、研討會、實務的工作經驗中, 「都在挖礦」(Minging) 重要的資料; 這些資料都要「分類登錄下來」, 如買到好的資材設備、找到快速流程的方法、好的品質管理的方法, 除做工作之學習外, 還可以做為蓋新廠、換新人時之用. 第三、台積公司定位工廠為學習型組織, 強調組織文化與組織能力中;「多溝通」、「有共識」、「能承諾」、「負責任」的積極作為. 溝通能化解歧見、不必要的矛盾和衝突. 如每廠每天AM8:30分到9:30, 由廠長召開會議, 討論: (a) 昨日工廠所發生的各種問題; (b) 將問題的討論及決議列入「記錄、並分類檔案」;(c) 控制以前議決的執行結果, 分門別類列入檔案. 這樣, 後人不斷地可學習, 不要再發生同樣的錯誤. 第四、「將知識儲存備用」: 台積公司將建廠的知識、製造排程、快速生產流程、六標準差的品質管理等等重要的「知識文件的標準化行動」, 輸入電腦「儲存檔案」. 生產專業知識檔案包括: 不良率降低的方法是怎麼做的、製程時間縮短是怎麼做的、最有效率的設備是那一機種, 從此做成「教導手冊」. 教導手冊包括「六吋、八吋、十二吋等, 會碰到什麼困難? 正確快速的程序是怎樣的. 這樣可以避免員工照自已的方法做, 如何排版打孔等等. 第五、生產各區設委員會; 像廠務、打孔區、照像區….. 八個委員會. 共同研究最好的工作方法、工作時會碰到什麼困難、快速正確的工作程序是如何安排的. 這樣可以避免員工照自已的方法做事、避免換主管時難接手、避免人離開經驗中斷. 過去十多年來的光陰「一步一腳印」的記錄, 成為可共同的知識.

「e化知識管理的城堡」: 公元兩千年知識經濟的時代, 台積公司已經成為世界最大的「e化知識管理的城堡」. 其晶圓製造服務業的產品, 佔世界市場60%.台積公司製造服務的透明化, 從世界各地的客戶、供應商, 甚至同業, 可透過網際網路, 將台積公司當成「自家後院的工廠」, 急時下訂單. 但為減少高昂的運輸成本, 台積公司也在美國波士頓、新嘉波、上海等地建立品圓工廠輸出產品. 客戶隨時可以掌握「他下單的帳號進度」, 讓客戶可以透過電腦, 向台積電下訂單. 客戶的抱怨可直接打入電腦. 透過網際網路的登錄台積電的資料庫, 誰也無法殺掉這些資料. 第一、網際網路及時便利: 毆美客戶會覺得「新竹工廠好像是在他們憐居」, 他們不必再設晶圓廠, 有台積電就好了. 台積電除建立公司內部的價值鏈外, 又將供應商、公司內部及客戶建立 e化知識管理的城堡. 使公司的知識、技術與產品, 很快地與供應商和客戶交流, 建立強固的競爭優勢的基磺.

第二、「台積電企業文化」: 台積電企業文化「遠景、文化及策略」砌成為世界級的公司. 台積電學習型的組織文化, 塑過了「自已不努力工作、不學習新知識就會被陶汱」、 「由學習而成長, 否則是輸家」、 「由教育訓練, 讓他們覺得愉快」、「人才不學習、天天在拆舊」等鼓勵與警告的學習文化, 使台積電成為世界級公司.