李長貴 台灣大學名譽教授

[問題摘要]

1992年Robert Kapland及David Norton發表「策略管理工具: 平衡計分卡」, 其內容指出「學習型組織」的建構圖. 組織是任何團體生存與發展的工具與機制. 組織的種類很多; 像企業組織、學校組織、政府組織、國防組織、醫療組織等等, 用以匯聚人力於其組織架構中, 其功能與活動, 會達成組織所設定的目的. 二十世紀中葉, 企業組織、政府組織、醫療組織等, 大部份都採取機械式 (mechanic) 的科層組織, 賦與最高權力者擁有最大的權威, 來指揮及監控組織中的成員, 全力投入於任務的扮演, 達成組織的目的. 嗣後, 美國通用公司因生產各種軍器, 從機械式組織中發展出矩陣式組織, 是另一種機體性 (organic) 的組織, 即企業方面就同時運用所謂的「正式組織」及「專案組織」.

正式組織的設計是基於工作的性質; 如例行性工作、反覆性工作、專業性的分工及事務等之核心關鍵因素而組成. 專案組織或矩陣組織的設計, 在於處理臨時性的任務編組、突發情況的因應措施、或隨時組成一個團隊來因應環境的變化. 所以, 在正式的組織結構裡, 因其正式性、複雜性及集權性的程度非常高, 僅能適應組織生存於穩定環境中, 卻未能適應變革環境中的生存與發展. 這樣, 才發生有彈性或有機性的專案組織或矩陣組織.

當正式組織結構, 其正式性高、複雜性高、集權性高時, 其組織就陷入機械惟的運作; 僵化而沒有變通的方法、組織運作中沒有彈性又沒有靈活性, 如傳統的政府僅有依法行政的空間, 大企業僅有依規做事. 其呆板的功能會帶來沒有效率及沒有績效的效果. 當機械性的組織結構,其正式性的程度低、複雜性程度低、集權性程度也低時, 這種組織就顯得鬆懈、沒人管理、雜亂無章、沒有紀律、一盤散沙的現象就會出現. 專案性或矩陣性的組織, 其正式性低、複雜性低、但其集權性卻很高; 此類組織像中小企業, 其運作的成敗決定於領導人的領導方式、組織能力及人際能力的運用, 才會成功. 近年來, 大企業組織及政府組織, 因其正式性的程度高、複雜性程度亦高、但其集權程度必須要低, 就是不可以集權的一把抓的方式來領導.  是以「分權方式」及「授權賦能」的專業分工、各司其織、節制層級、統一指揮, 並以功績管理、永續發展、程序正當的方式來領導, 才有機會成功.

[如何建構學習型組織的策略性工作平台]:

學習型組織有四個構面: 財務構面、顧客構面、內部程序構面、學習與成長構面:

[I] 財務構面: 
財務構面有兩個目標; 就是「生產力策略目標」及「收入成長策略目標」. 生產力策略目標是由「增加資產的利用」及「改善成本結構」, 來提升生產力. 收入成長的策略目標是內「提升顧客價值」及「擴展營利機會」來提升收入成長. 總經理、執行長、財務長及各部經理要共同擬訂如何增進製造生產力、銷售生產力, 以及創新與生產力的關係等研究及發展的工作, 做為公司全員要努力的目標及績效訐佔的規範. 至於銷售收入的成長方面, 高階團隊在年度計劃時, 就要訂定及監控銷售成長的年度計劃的執行.

[II] 顧客構面: 
顧客構面即由「顧客價值主張」開始關心顧客最需要的「價格、品質、服務、便利性、選擇性、功能性、夥伴關係、品牌」.對顧客所需的產品及服務的屬性, 對公司的形象, 均屬顧客價值的來源. 市場的區隔及產品的定位、市場調查、市場佔有率的策略規劃是高階團隊要共同思考及創新的方向.

[III]  內部程序構面:
內部程序構面分「作業管理」、「顧客管理」、「研發創新管理」及「環境管理」. 作業管理即重視生產、製造、品質及交貨的產品與服務的作業程序, 以及產品的創新及組織的創新. 顧客管理即是提升顧客價值的的銷售服務活動、市場的行銷活動、擴大市場佔有率的活動. 研發創新管理即對客戶方面創新新產品及技術服方面的活動; 對供應商方面即改善有好的品質、適當的價格及按時供應原料、組件等服務.與客戶建立合作關係, 擴大規模經濟, 也是研發部門重要職責之一. 環境管理方面即有關法規面的遵守、契約合同面的簽訂、改善社區與環境之公關活動.在這構面最關鍵的活動, 就是建立各部經理之「策略職位」的任務說明書, 及部門之快速作業流程活動程序手冊.

[IX] 學習與成長構面: 
學習與成長構面是學習型組織最關鍵因素. 在這一構面裡, 有三件最關鍵的核心活動; 第一、內部改造、轉型及創新的活動, 就是充實「人力資本的技巧、訓練及知識」的提升; 就是「終生學習活重力的修練及教育訓練的實施. 第二、就是「資訊設備資本的系統、資料庫 及 網路」的提升. 這也是資訊科技資產的整合; 諸如內部「企業資源計畫」(Enterprise Resourses Planning, 簡稱 ERP) 的系統, 以及充實運用網路的連結, 達成快速又正確的管理. 第三、就是「組織資本要改變為組織能力的創新活動」; 確實推重力目標共識的展望遠景的企業文化、有智慧的領導方式、以及能團結合作協調溝通的學習型組織.

[如何將您的公司轉型為學習型組織]:

為什麼要將您的公司轉型為學習型組織? 很多人常常心存疑問. 如何把您的公司轉型為學習型的組織? 更是一群年輕的企業家相同的願望, 這都是現實的問題. 1970年代美國已經很成功地把他們的「製造業服務化」,而成功地移其工廠擁有的生產、製造的技術, 轉移到世界各國, 委包他們在海外以(OEM)生產的方式, 將其工廠接近於海外的市場. 這種移廠海外的措施, 不僅挽救了他們難以高成本才能生存的製造業, 在低成本的海外市場, 建立了許多新興的產業. 到了 1990年代,資訊時代的來臨, 許多資訊工業的購併、合作及結盟, 資訊的進步縮短了世界的距離, 全球的分公司可以通過視訊會議, 執行同步的管理措施; 甚至觀摩式的教育訓練, 在學習型的組織下同步進行. 這樣, 人類社會的生產力也跟著擴大; 企業家的眼光不再侷限於本土、本地的企業.各種資訊隨時隨地可得, 文化傳遽的速度快速, 人的想法與看法變得多元宏觀. 惟惜世界各地適應變動的機制削弱, 企業與政治的變動緩慢, 跟不上社會進步的腳步. 為適應迅速變遷的時代, 「組織要不斷學習」才能維持及競爭所需的能力, 這是學習型組織出現的原因.

[I] 經濟全球化的挑戰: 
1990年以後全球經濟重心, 出現了明顯的轉移. 全世界的產業投資, 多數集中在巴西、印度、中國  及 俄羅斯. 同時也出現資產概念的轉變. 從有形資產的重視或大資本的重視, 轉變到對無形資產的重視. 物質資產被人力資產的技術、知識、資訊及智慧財產所取代. 這個時代知識帶動經濟的成長, 便成為企業管理與發展的重要法則. 先進國家很幸苦地推進全球化的競爭, 到開發中的國家及封閉的社會主義的國家, 重新塑造個人、企業與公眾間的權力模式, 使開發中的大國的權力結構模式, 由暴力、財富轉變到以知識為主的經濟模式,是二十世紀七十年代的新創作. 這一段時間也在評估傳統官僚體制的牛步化效率時, 也出現了「責任中心的管理及利潤中心的管理」, 不論製造業、買賣業、流通業等, 都要轉型到服務業, 把產品的生產、商品的交易、及貨品的運輸, 都要當做為客戶服務的心態來做, 才會有實質的效益.

[II] 社會系統的終身學習的構想:
社會系統的終身教育構想: 終身教育的構想出現於二十世記六十年代, 行為主義盛行的時期, 學者就提出「人有終其一生受教育的必要」.學習型組織的概念由此萌芽. 這一段時間以前, 社會學家、人類學者不斷地提出社會、團體、組織的「有機概念」, 並批判科層官僚制度是一種「機械式的概念」, 出現其組織應有的靈活性及機動性, 而損害「組織與人的成長機會」. 在該時代有更多的學者, 提出「迷失無序、混亂、不確定又多變的世界觀」下, 肯定了社會變遷過程中, 「團體動力及開放社會」的社會組織概念. 所以, 二次世界大戰後, 機械式的世界觀傾向於穩定、有序、統一、平衡的封閉系統的社會, 僅維持的二十年久, 就受「開放社會及多元社會」的概念所替代.

[III] 新行為主義的出現:
    (1) 研究個體行為的心理學者 (Maslow,1971) 對需要行為的研究, 提出需要層次的架構; 一種基本需要的滿足, 會滋生另一種新需要的出現而進求更高層次的需求. 其需要的最基本層次為「生理需要」. 其滿足會產生「安全需要」的追求. 繼之, 為「社會需要」、「自尊需要」, 到最高層次的「自我實現的需要」. 刺激反應的連鎖, 使人類的行為得以增強(reinforcement), 而產生人類的反應能力及適應能力. 這種能力的經驗, 會使人類學習到「在組織中的學習是漸次成長的原則」. 這個原則也可適用到企業生涯的發展; 即是一次的滿足, 產生下一次的新需要, 到最高層次「自我實現的需要」. 這就是企業的再造、改革、轉型、創新能力的出現. 變化、改革、創新是企業的成長之所在. 在早期的組織心理學, 也肯定了通過學習, 組織會輸入多元的文化價值及開放的心胸, 注入許多知織與智慧到組織層面. 在組織中的學習, 不僅是個人的技術、技巧及能力均會成長外, 這些技術、技巧及能力也會成為組織文化的一部份, 塑造出公司的形象與品牌.

    (2) 至於人類「自我實現」的竭求,  這是 Maslow 最肯定的技術 與能力的最高表現: (Senge,1990) 也肯定「自我實現」是以人本觀點, 來建立一個適合於人性的組織型態, 其積極的意義在於視人為的組織整體, 能給於學習者有學習與發展的機會, 並人人才會真正地投入於組織, 由承諾而做出負起責任的工作及績效的貢獻. 這樣, 人人在追求「自我實現」的同時, 也會共同培育個人的遠景及共同的遠景的契合. 組織成員在追求自我的精進外, 還能在團體中, 由個人本位的取向, 轉變到集體取向的行為, 認同與歸屬於團體. 在團體中學習到「解決問題的能力」、「技巧能力」、「經驗能力」、及「知識能力」.

    (3) 交互學習才會發生「智慧與能力」: (Senge, 1990)提起「五項修練」是指人人在團體中的修練與改造, 包括改造「心智模式」、「自我的精進」、「系統的思考」、「集體的學習」及「建立共同的遠景」. 這棣, 才能開啟創組織的展望及生機. 其具體的表現為;「組織要精於創造、獲取資料、轉移知識, 而反應出新知識與新視野的行為. 「學習型組織」是一個持績不斷學習的組織, 能運用系統的思考、能以科學的態度來驗證、能解決組織的問題, 從而強化組的變革、轉型、創新的能力.  (Senge, 1990)強調學習型組織的概念是以「分權、授權、扁平化、彈性組織、不斷學習的團隊、不斷超越自我、不斷擴展能力、不斷創造未來的組織」特性來遵成. 他提出學習型組織內涵有五:

第一、關於思考模式方面: 他強調切勿迷失於僵化的思考方式, 不斷尋求問題的解答, 勿忽略問題的整體性, 而擴大事端的影響. 要詳盡地「觀察、思考、分柝」各種組織問題元素的糾結、關連、及互動關係, 而是整體的變動的型式, 而非個別的現象.

第二、關於改變心智模式方面: 心智模式的改變, 就是要如何脫離「常套的思考習性」. 常套思考的習性是因為人人在社會化中, 所習得的經驗準則, 成為指使行為的表現. 又這種行為的經驗準則, 也根深蒂固地穩藏在人們心中, 當問題出現時, 勿以老觀念及老規範來判斷面臨的事態、才能反應出對新問題的看法或見解. 像在威權時代所習得的組織信條, 都是「管理問題、組織問題及嚴重的控制問題」. 但在「學習型組織的信條」是「遠景、價值、及環境的心智模式」, 所以, 從鼓勵多元及開放的觀點和意見, 讓員工能自已下結論, 並從激發智慧、凝集共識和認同, 才是改變老的心智模式.

第三、關於自我增進方面: Senge 認為專業員工有兩種不同的工作態度; 一者是積極求進的態度; 另者是消極穩定的態度. 其原因是出於組織環境的決定因素. 因為組織環境的領導管理變項, 會培養或激勵出每一個人的「自我挑戰的胸懷」, 就是人們心中會存著他想要的意圖, 並決定什麼是他想要努力追求的目標. 當員工立定意志後, 要全力以赴、專心進取. 當他所要的與實際的情況有差距時,其所產生的緊張情緒, 正是激發個人創造力的來源. 組織的領導者要取「激勵性、支持性、輔導性 及 諮商性」的領導功能, 協助成員工能思考為什麼不能達成「自我目標的原因? 並要以系統思考的方式, 找出不能達成組織目標的因素是什麼? 當員工出現挫拆的心理時, 需要有夥伴與主管共同的支持外, 還要員工本身的決心, 再做好事, 才是成功的決定因素.

第四、建立共同的遠景: Senge 強調建立共同遠景的前提, 員工要有自我期許或抱負. 這個抱負是在學習型的組織中, 曾經公開表達出的意願目標. 學習是一種「試誤的過程」. 試誤過程所指出的學習意義是嘗試與失敗的交互過程; 失敗的出現往住會中止其繼續努力的意志和行動, 因為他會不安於夥件及主管對他不佳的評估, 也可能會損及「自我的形象」. 所以, 當員工嘗試失敗的結果時, 主管要為繼續給予輔導與支持, 使其求好的心能持續進行.

第五、團隊學習: Senge 認為學習型組織因其溝通及分享知識, 彼此的瞭解及接受, 會減少人際的隔閡及衝突, 降低文化的差異, 而發展出一個有高度意願努力的團隊. 共識、合作及團結, 會激發工作的毅力和良好的工作態度. 組織中有深度的對話(dialogue)及討論(discussion)會改變變I團隊的氣氛; 在同中求異的互相支持的行為, 是表達出各別的職責任務之最高點, 探索更深奧的創新構想和創新方法. 對話和討論的過程中, 人們愈會更暸解自已及專重別人不同的看法及意見. 交談與討論會使他們在組織中的衝突和防禦轉化為學習; 在「異中求同的共識立場, 及同中求異的創新觀點」, 是事業創新及發展的契機.

總之, 學習型組織是一個生命的實體. 其具體的表現在於組織成員能「共同學習」及「個人發展」, 形成出一種殊異的組織文化, 培養其成員在學習過程中, 有轉化、改變的能力, 促進組織不斷進步及革新, 進而撐握時代的脈動與適應社會的變遷. 所以, 學習型組織的功能原則是; 組織中每一位成員都是學習者, 學習其職能該伴演的角色, 總經理或執行長的角色為領導全員、塑造文化、激勵全員、達成組織目標為要務. 經理級的主管要伴演「策略職位」的研究及分柝的角色, 如何提高生產力、銷售能力、創新能力、降低成本能力及監控能力、團隊交談、合作、相互支援能力. 專業員工的技術、技巧、能力  及 工作態度是組織對他們的基本要求, 也是他們能為自已及公司做出貢獻的基本條件. 公司全員都要體認學習與合作的必要性. 領導者與高階管理人要以身作則, 建立良好的學習環境; 成員要彼此學習、分享經驗、通過工作小組、研討會、觀摩學習、教育訓練等, 以持續不斷的學習, 推動變革、創新、發展能力、建立遠景.

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