李長貴, 台灣大學名譽教授

[問題摘要]:

在推動企業經營的權力結構中, 有董事會與經營實體間會存著矛盾的關係. 當企業發生財務問題或不法的利益輸送的法律問題時, 常常會出現的問題的癥結是: 到底該公司是董事長在經營?或是總經理或執行長在經營? 誰應該負起法律上的責任? 為了澄清公司經營的法律責任,  我們要瞭解控制公司有兩個實體: 董事會與股東大會(持久的股東價值). 但在實際上,  不同性質的產業與公司的大小,  董事會的權力差別甚大. 大中型公司的董事, 如政治上的內閣. 董事長則如閣揆, 董事則如部長, 而執行任務的管理. 小型公司則董事與股東係同一人, 設有真正的權力分割. 但上市公司的董事會有很大的權力; 各別董事的職責和管理也兼負部門的經理職責, 而形非常複雜的權力關係. 董事分執行董事與非執行董事. 執行董事全職負責公司的管理工作; 非執行董事是從公司外部引用的專家, 他們較能客觀地判斷及審視董事會的策略、投資及事務, 行使控制與管理之權力, 為股東的利益而服務. 其職責是「信託責任」. 董事在行事方面要有永續經營的誠信管理; 按公司「利益優先」的原則來思考問題. 若董事為自已的利益, 或把利益輸送到關係人. 就會違背誠信的原則. 所以. 董事會的權力在於: 第一、掌控公司的資金和財產、第二、公司高階人士之任命權、第三、公司各種資訊的發佈權、第四、投資與策略之審議權及決定權. 「學習型組織」是負有經營與管理之職責. 學習型組織是在執行經營與管理的實務, 應不同於官僚或科層組織. 我們在「學習型組織的結構 (1)」裡, 已論逑「學習型組織的權力系統, 是以分權的方式、授權賦能的方式、或矩陣專案管理的方式, 執行其任務. 總經理或執行長是學習型組織的領導人. 組織結構的構面有; 財務構面、顧客構面、內部程序構面 及學習成長構面」來組成學習型組織的四大結構變項」. 每一結構變項包含各別的功能變項. 如在財務觀點裡, 有「提升生產力策略」及「收入成長策略」兩大功能, 為學習型組織的目標. (如下列圖表).

目前,企業、政府、醫院、大學都以「學習型組織」為經營管理方式來推動任務, 並執行策略管理或知識管理的方式, 來達成策略目標.  企業界包括傳統經濟產業與資訊知識產業, 均取「學習型組織」的管理方式, 而推動產業的發展, 而壯大產業經營的績效非常成功; 大學與大型醫院的改革與創新也帶來顯著的社會貢獻及提升文化的效果. 惟有政治方面不甚重視革新與創的學習型組織的運作; 五月廾日上任新政府的馬團隊, 馬英久總統及新閣揍劉行政院長, 仍以傳統官僚組織的方式, 籌組政府, 好像不大瞭解知織經濟時代, 民主政府的真蹄, 仍以不合時宜的傳統官僚獨裁政府的管理方式, 似是一批不具政治專業、瞭解民意、有歷練、有經驗的人才, 從事於管理人的事, 遼草又不合法地決定政府的預算、方案的執行, 如剌激物價的上漲、1160億元台幣的利益輸出、633政見的跳票民眾嘩然、喪失對新政府的信心、懷疑新政府執政能力, 使台灣的民主政治陷入亂序, 國家的安全亮起紅燈, 激發人心不安不滿的情緒、工作意願及消費能力的下滑, 台灣的前途與經濟似乎開始走入暗淡.

[學習型組織的架構]:

[分析學習型組織結構與功能]:

    [公司全員的遠景與展望]: 學習型組織結構已如上逑四大變項, 以此四大變項來建構學習型組織結構與功能. 在知識經濟時代的今天, 學習型組織已經廣用在傳統經濟企業及知識經濟企業外, 世界民主政治的政府的組織與政務的推動、大學的經營與發展方向、醫療機構及研究機構方面, 也都採取學習型的組織的管理方式, 而強化其組織功能與管理效率. 幾乎全世界企業管理的組織型態, 亦即從科層官僚體制的扁平化及瘦身化, 而形成的網路組織、矩陣組織或專案組織的管理. 「學習型組織的管理模式」以「持久的股東價值」為目標; 分為「提升生產力」及「收入成長」為策略. 「生產力策略」有二、第一、改善成本結構在於降低成本外, 還有增加資產的利用. 第二、「收入成長策略」在於提升顧客價值及發展營利機會為目標. 藉著這兩個策略機能, 公司才得以維持與發展. 「持久的顧客價值」; 就是股東及投資人對公司的經營信任及滿意, 而有興趣支持公司的發展及股標價值的提升. 所以, 遠景與展望(vision)是在於公司全員的動力和希望, 是該企業長期的策略規劃及年度計劃預算及效率之達成, 即該企在公司全員的心目中, 未來要成為什麼樣的企業? 這也代表該企業高階人士對市場的「透視能力和分柝能力」的表現, 能隨著市場的變遷, 擴大市場的佔有率. 有遠景、有展望的企業家要有能力喚起公司全員的信任和支持, 大家在公司裡工作會感受到希望與前途, 有高度意願追隨著老闆的誠信與永續經營的理念, 而反映出投入及承諾的公司文化.

企業的展望、企業遠景、永績發展幾乎是異字同義的經營理念. 企業要採取顧客價值的經營理念, 以高品質、高效率、大量生產、擴大經濟規模、全面發展產品與服務, 去滿足大眾消費的需求:  公司要有多角化及全球化的視野及產業策略發展, 就有能力去形成、吸引及綜合許多週邊的產業集團, 共同投資、合作, 來擴大市場需求和技術方面的發展, 並能與國際知名的企業, 共同投資合作, 吸收國際經營方式, 結盟、合作、購併的策略, 建構百家公司的產業集團, 家家成為分權或授權賦能的「學習型組織」,獨立經營.

[顧客價值的主張]: 顧客價值是以顧客或客戶為中心而思考的經營導向. 顧客或客戶的需求有:  產品及的品質、價格、服務、選擇、品牌、形象等等, 都會使顧客或客戶的需求得到滿意. 顧客價值來自顧客對公司產品及服務的接受, 且認為其產品及服務, 對客戶本身是有價值、有利益於客戶的需求與滿意. 如何達成「便利性」,就是讓客戶容易選擇, 或買賣交易的撮合等最佳的安排. 顧客價值的前提是商品的設計、製造、運輸、包裝、服務等的流程整合的活動. 才能創造顧客價值的主張.

[創造顧客價值是策略規劃的基本構想]. 任何企業沒有願客或客戶, 這個企業就沒有存在的價值: 企業沒有顧客、醫院沒有病患、學校沒有學生、政府沒有民意, 這些團體都不可能生存下去. 因為顧客或客戶是價值鏈的終端. 公司所生產的產品或商品, 是為顧客而生產、為顧客而服務. 而使顧客的需求得到滿意. 這樣公司才有機會生產這些產品或商品.  公司的「內部程序構面」;有研發或企劃部門、生產製造部門、及行銷銷售部門, 都在為願客或客戶的訂單活動, 及擴大市場佔有的活動. 各部門經理要具備「策略職位」的能力, 策劃與分柝 : (1) 促銷超值的定價策略. (2) 維持及發展新技術的活動. (3) 生產並提供顧客有品質的產品與服務. (4) 提供多樣化產品及客制化程度的提高. (5) 維持產品的高品質形象. 公司所銷售的產品, 必須在「有獲利的前提下」; (1)讓顧客或客戶感受到價格是合理、公道的, 品質是合適的, 服務是令人滿意的. (2) 公司所生產的產品有附加價值, 且顧客很容易地、便利地、選擇到這些產品或商品. 顧客價值的前提為「商品的設計、製造、運輸、服務」等流程之整合.  (3) 公司也要提供良好的商品運輸方式、供應方式及付款的方式,來確顧客的服務及公司的權益.

[學習型組織是任務與推動工作的管理模式]: 從學習與創新的構面來看, 公司不可能再以傳統的官僚體系或科層體系來服務顧客. 學習型組織是以矩陣組織、網狀組織、專案組織的方式來服務顧客或客戶. 因為在「學習型組織」的內涵裡, 全員的「學習與成長」是最關鍵的人力資本、資訊資本、及組織資本. 這些資本要使之活性化,轉變為能力.「組織資本」轉變為能力的含義為, 老闆要有能力建立全公司的企業文化、有智慧的領導能力、協調一致及團隊合作的企業文化. 總經理、執行長、專業經理、專業員工要以共同學習的態度來執行任務, 並在充分授權賦能學習型環境裡, 個體與團體都得以成長.當公司有充分足夠的「專業人才」,就是技巧、訓練及知識, 從事於開發、研究、創新分柝、生產及銷售的活動.  各種「資訊設備」如軟體系統、資料庫的建立、網路設施的佈建, 提高資料、安全及快速的知識管理能力, 如ERP(Enterprise Resource Planning). 公司還要在在一個良好的組織文化的領導下, 共同合力地推動公司的各種活動. 因為學習型組織本就具備這三項的「核心能力」:

第一、「系統思考的能力」. 所謂的系統思考的能力是企業整體學習的效果與企業長期發展出的一項能力, 就是系統思考的架構, 也是一種非線型的發展趨勢. 因為在學習型組織中, 各種經理本有「策略職位」的歷練, 就是「做對事的分柝能力及領導能力, 來推動正確又有效益的活動.

第二、創造力與交談能力:  每一個人的心智模式, 是他們的老思考、老習慣、老觀念、老方法、老經驗等等, 對組織的變革與創新, 有很大的障礙. 在政治方面, 獨裁或專制政體, 改革與創新幾乎不太可能發生, 使其政治運作難以更新或創新的緣故, 不僅會拖跨其政治品質, 也會使其經濟與社會的發展停滯不, 落伍現象會出現. 大型企業與公營事業也會有同樣的反革新、反創新的嚴重組織病態的出現. 年紀大的人也有同樣的老態現象的出現, 而陷入固執的性格而無法適應新情況的老化生活方式的出現. 如何去除「固置的自我心智模式」? 這是很困難改變的問題. 改善老團體的心智模式及老自我的心智模式, 都是很困難的事. 因為老觀點背後的基本假設, 很難透過「自我的反省」來改變其不適當的觀念與行為.  對行為的改變,「團體共同的學習」較之於「個人學習」有效. 腦力激盪的學習、人際溝通的互動學習, 均是改變個體與團體不適當的思考方法, 及不合適行為模式是個好方法. 這樣才能從「學習型的組織」中, 建立良好的文化行為, 才能促使組織的成員對組的承諾及貢獻, 做出有意義及有價值的事. 所以, 組織中深度的交談, 確實會產生出新創新的作為效果.

第三、實現公司及個人遠景的文化能力: 實現遠景能力即意涵看「個人要創造麼;  共同遠景即是「我們要創造什麼?」這就是說公司全體要創造出「一體的感覺」,才能普及到「組織全面的活動」, 使組織中各種活動融匯起來, 成為一個學習型的組織有共同的價值觀、共享價值、發展出共享的遠景、產生出共識、承諾、共享的價值觀. 當公司有了創新的共同意願及承諾時, 全員才會開始學習各別的活動. (2) 學習什達成目標的方法及扮演或演練角色都不是終極的目的; 這僅是激發出一股創造意志而己, 是驅動共同遠景的動力, 使人人感受到工作與生活的意義. 就是對工作要具積極的態度, 決心投入生命力或基本驅力. (3) 遠景是驅動共同學習的基本動力. 當人人有了共同遠景的基本動力後, 學習的意願會增強、互相間的衝突和矛盾會降低、協調和合作的: (1) 組織要具學習意願會增強、「有意義的系統思考能力」會出現、「有創造力的交談會發生」.(4) 創造力的交談工具有「推論」、「提出假設」、「聆聽別人意見」、「詢問問題的癥結」、「交談中互相支持」、「建設性的說話技巧」, 都能增強良好的共思, 團體動力由此而生. (5) 有意義的交談模式由四個因素構成. 這四個模式為交談過程中有:「推論階段」→「提出假設」→「羚聽別人的陳逑」→「共同探詢」. 在推論階段, 經常由觀察到的事物及經驗到的事物, 是由推論得來的. 其實際的做法是由腦力激盪的方式來推出. 提出假設是由不斷地判斷所提出的假設而辯護. 在交談中要以開放的心態, 要受及羚聽別人的意見. 探詢出更好的或更壞的地方, 不分這假設是誰提出來的, 僅是大家共同考[學習別人的意見, 並能探詢出更好的意見.  這樣, 才會累積所學習的經驗.組織成員察覺到其組織已面臨問題, 、必須進行探討及研究時發生, 也提組織對環噫剌激所採取i個適應行為. 更是組織成員在組織中發現「所期望的」及「實際行為結果間」是如此不搭配(mismatch), 而必須透過「思考」乃至「行動過程」來修正其「組織的行為」,修正型組織的適用]: 組織是由人所組成的; 學習為組織學習的基本條件. 組織學習於量一下、沈思一下、感覺一下他們的意義. 不要一味為自已所提出的假設而辯護. 所以, 尊重「組織實用的理論或論述」, 期使實際的結果與期待能吻合. 今天, 不論傳統經濟企業、知織經濟企業、大學、醫院、政府等組織, 都在轉型、改革、創新, 並以「學習型的組織」為核心活動的方式, 來改革及創新其目標、策略、組織及任務之活動. 我們台灣社會中的政治制度、經濟制度、學校制度、醫療健康制度對國家發展, 都會做出最有意義、最有價值的貢獻、對顧客、對人民最大的滿意.                                                                                                                                                                                                          

創作者介紹
創作者 changkueilee 的頭像
changkueilee

智者的管理論壇

changkueilee 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()