[問題摘要]: 馬政府執政百日的挫敗, 提醒我們勿以「意識型態來管理國事, 要以知識管理治理國政」

八月三十日是馬政府新手上路一百日. 台灣人民檢驗其競選時對人民所提出「馬上達成的經濟 633 政見」;馬上達成經濟成長 6%, 失業率馬上降到 3%, 馬上達成三萬美金之國民所得. 馬先生也立誓若達達不成 633時, 要捐出全部薪水, 以謝國民的支持. 五月二十日就任為總統後, 經三個多月或一百天的努力, 其政府本身的檢驗, 出了很大的差錯; (1) 行政院經建會公布國內景氣嚴重蓑退, 從七月開始景氣轉為「藍燈」, 自二00三年SARS風暴之後, 62個月來最低的「藍燈」出現, 其指數為最低的十五分. 其原因是因出口的「貿易」與「內需」都呈現出低迷, 而影響景氣衰退的表現; 包括股價指數的滑落、海關出口降低、製造業銷售額減少、工業生產指數滑落. 這就是指出國內生產面、貿易面、金融面的指標均漸走緩, 且走入景氣低迷的現象. (2) 中央大學台經中(心於/\月卄七日公布國人消費信心指數(CCI), 持績下趺四個月, 創下 2001年來的最低點, 其中下降幅度最大的指標是房地產及汽車銷售業、及家庭收入狀況的減少, 為五年來首度轉為悲觀, 並指出未來的第三季及第四季的成長率並不樂觀. (3) 行政院主計處也提出二00八年, 第一季經濟成長率為 6.25%; 第二季為 4.30%, 通貨膨脹近4%. 這證實馬政府633施政策略失敗開始.

馬政府完全執政、完全無能一百天後, 其經濟承諾無法兌現; 其愛台保台的政治保證也岌岌可危, 其政治及經濟策略向中國傾斜, 其外交政策嚴重地向中國傾斜, 引起美國、日本與歐盟的不滿.中華徵信所也公布「五百大企業經理人大調查」, 對馬政府就任三個日的經濟施政表現, 僅有 15%回答滿意; 即85%不滿意, 並對其施政能力的疑慮及擔憂.媒體民調也指出其支持度直直滑落到近30%. 馬執府執政三個多月來, 沒有抓住執政重點、沒有能力規劃出執政方向. 馬政府 e化及 k化(知識經濟) 的管理能力非常低落. 為因應近三十萬人在 830  台灣人民對馬嗆聲, 馬政府又提出沒有數据及金額的「八大方案」. 這些方案草率、急就章; 根本沒有做好充分的溝通與準備、沒有對症下藥、沒有經過大腦的思考、沒有好好地從問題的分柝及評估來建構方案、沒有針對現實與需要, 似是再廷伸被社會最厲指責的「擴大內需的利益輸送的方案」. 八月底, 日本砸出 11.7兆日圓, 包括減稅、扶助中小企業、及刺激農漁業等, 振興日本經濟. 世界各國也以退稅來刺激消費市場, 並備足資金, 刺激經濟成長. 台灣應該集中於「退稅於貪困階級及降稅於中小企業」及「協助及加碼台商回台投資」,並立即阻止一中共同市場的投資.


[k化流通業知識管理的城堡]:

伊滕忠商事會社的創伊新個案. [本個案資料取自丹羽宇一郎的「工作才能成就人」一書

[伊滕忠商事會社的問題] : 2004年4月2日, 伊滕忠會社年度合併決算, 列入320億日圓的虧損. 2005年開始啟動「固定資產減損」的財務制度, 旨在資產的健全化. 2003年3月3日其盈餘有201億日圓; 其社長丹羽宇一郎在公司仍有收益力時, 斷然改革轉型; 將一千多家中的近六百家, 以不良資產的方式取理掉, 以「資產減損之會計, 找出盈損的原因. 並以負債管理為基礎來經營其企業, 易言之, 該企業不再以攏統的財務管理制度, 而拼棄或不採行集體盈餘決策方式來經營其龐大的企業. 百年多來伊滕忠是日本一家金字招牌的大型貿易商, 在其歷史的過程中, 曆任的社長都以「多角化的方式」,發展出千餘家企業; 食品製造、IT、多媒體、糧食、食油、食品、生化及奈米科技等等產業. 社長丹羽宇一郎就鎖定以「1350億日圓取得或收購「全家」(Family Mart), 在日本擴張到 60,000家」小型零售商, 作為社區的泳庫. 伊滕忠商事會社即轉型為控股公司, 並擴大上游、中游及下游的的垂直及水平食品及飲料降低其事業的領域; 即使上游不振時, 下游的商機可能很大. 在這新的策略乃基於新的商機. 上游公司是產品與新產品的製造商; 下游的零售商發現到新的「服務」時, 也可以要求上游的支援, 而爭取市場的新機會.

[日本銀行擔保主義的崩潰] :

日本銀行的擔保主義, 帶來日本企業的大 變革. 當公司要整頓、要變革、要創新, 其手中在一無所有下進行改革, 是一件可怕的事. 這會帶來嚴重的虧損而破產. 當公司開始改革之前, 要先訂定要改革什麼? 丹羽社長就想出「未來新的商業模式就是創造營利的收益結構」: 第一、處理不良資產, 緩和龐大的利息支付. 第二、削減年度經費 10%, 因為過去膨脹過度, 耗費利益.第三、企業文化的改革; 包括員工的意識、態度等, 建立正確的倫理觀, 就是 Clean, Honest and Buatifulness. 第四、組織的改革和創新. 因為過去支撐日本企業的擔保至上主義的崩潰, 企業被迫處理許多不良債權, 並實施降低成本、消減經費. 伊滕忠率先改革, 並尋求新的收益結構. 他的公司集團有化學工業、鋼鐵工業、食品工業、電子工業等等, 不同的企業如何賺錢, 各有巧妙不同. 所以集團內千多的經營者必須自已思考、自已創作不可. 唯一可以確定的, 僅靠價格的競爭已經結束, 因為許多靠價格競爭的市場, 已經轉移到以中國為主的亞洲. 同時也要深入思考, 假如沒有明確的品質差異,消費者會覺得價錢便宜就會選擇. 丹羽發現其日用品的產業, 在技術方面沒有很大的差異. 日本與台灣在這一方面, 已經無法競爭, 唯一可以競爭的是可以講求的是新鮮的生鮮產品. 日本及台灣已經打不贏價格戰了. 至於工業上的新產品, 如數位相機、液晶電視、筆記電腦等等, 以出口為主的產品, 遲早也要轉移技術. 差異化的管理要靠創新來達成. 差異化就是要做; 更高的技術產品、更好的品質產品、別人做不出來的產品. 所以, 尋求尖端技術、確立製造附加價值的商品能力、生產力, 才能開創新的貿易世界.

 

 

[建立新商業利潤模式] : 有三
(1) 建立員工優良的商業行為
(2) 改革不良資產及降低成本
(3) 組織的轉型與創新

 

[1] 建立優良的新商業營利收益模式

當伊滕忠擁有一千多家的公司, 丹羽社長每日如何為這苯重的戰車的轉型而困擾. 僅是企業的方向, 其苯重的方向盤也無法轉動. 又這麼龐大的企業體,到處都是浪費; 人力的浪費、金錢的浪費、時間的浪費. 整個組織就出現了不靈活、不快速、決策過長、各自為政的亂雜的現象. 丹羽社長就將所有公司轉型為專業的事業部, 各自依年度計劃來負責業務或工作的執行. 總公司負責人員的錄用、培育、資金調度、集中管理等等活動. 其所改革的重點有三:

(a) 組織的扁平化及瘦身化是組織創新的成敗關鍵 : 百年老店的伊滕忠, 僅憑全力打拼的毅力, 取得更多的累積資產, 而與時代的企業經營環境脫節. 在事業發展的過程中, 僅求生產力的提升與賺取更多的營利, 丹羽宇一郎發現這不是周全的管理. 因為在提升生產力的作為,僅是擴大人力資源及機械設備的增加, 而不考慮要降低成本 10% 的策略, 而仍能照常運作, 到十年後就會出現有 100% 的差距. 他經驗到每年能降低 10% 的公司, 才有能力存活下來. 公司也不要忘記, 年年所增加的利潤, 按規定全發結員工及股東, 而年年新購的設備與商場資產留在公司裡, 不過要小心過度的削減也可能把公司搞死.另一方面丹羽也將科層化的階級減少, 使公司朝著團隊化的經營, 而促進公司中的合作與默契, 使公司更快速周轉, 從此, 來降低成本.

(b) 員工的意識、態度及責任感的改革: 當公司確定以「新的商業模式」來進行改革時, 老的行為習慣模式要拼除, 新的商業模式才能建立. 正確的倫理觀, 如清潔、誠信、美麗的新倫理之輸入, 做起事來才會順利. 當他在公司執行處理累積的「不良債權」時, 假如大家缺乏正確的倫理觀, 做什麼都不順利; 因此, 丹羽就不斷地與員工溝通「清潔、誠信及美麗的倫理觀」的行為含義, 使員工理解與接受, 才不能成為空洞的口號.當員普遍地能按受新的工作倫理觀時, 他再提出「不良資產的改革和創新的道理」. 他從日本經濟泡沬化後, 不景氣的現象持績相當久的時間. 泡沫化前, 日本的企業無限擴張, 運用日本銀行的「擔保主義」, 投入大量的資金於不動產的後果. 丹羽社長領導伊東滕事業時, 從日本銀行貨款, 投資於相當數量的不動產, 而被銀行的利息絞死. 他要負起處理不動產; 即土地與樓房等之擔保品的責任. 他體會到保持擔保品價值的回升, 像土失流之泥砂流失公司所賺來的錢, 都會被損失吸收殆盡.

(c) 市場環境的審視 : 爭取自由貿易的協定 : 日本人很清楚是以貿易立國, 必須以自由貿昜協定 (FTA) 為基礎, 才能對世界的和平有所貢獻, 才能穩定其貿易環境與世界市場的發展. 如果世界扮擾不安, 日本的資昜立國就不能成立. 日本仰賴於世界各國在於進口食物與能源為最, 因此日本與世界各國維持和平關係的意識很強. 日本有必要思考和亞洲各國的友好關係; 僅與美國一國和好, 風險很高. 日本以前出口美國估三成, 但目前對中國等亞洲國家的出口, 已遠超美國, 所以, 日本人有強烈的世界市場意識, 是日本貿易成功的基本原因; 同時世界也肯定日本產品品質的優越.

[2] [不良資產之改革: 懂得用錢、懂得節省用錢、懂得降低成本]

丹羽社長於 1997年十月宣佈三千九佰五十億日圓的特別損失的處理, 將業界前所未有的損失規模列入年度決算, 這對公司內外均造成很大的衝擊. 其內容包括整頓虧損事業及處理銷售用的不動產. 伊滕忠在泡沬經濟破滅之前,一直持績執行擴張戰略, 沒有深刻意訊到無限擴張的嚴重結果. 當泡沫主濟出現,  才發現滿手多餘的固定資產. 銀行也束手無東之下, 將土地、大樓的擔保品, 全部推給伊滕忠來處理.

丹羽社長已經不能坐視幸苦得來的利益, 被不良資產所吸收. 他立即成立一支七、八名的機動小組, 暗中調查及瞭解公司的實收狀況, 約四個月, 維持公司照常營業. 原以為有一千億的不良資產, 經調查後近四千億之多, 使他臉色慘白. 他決心在情況不明朗時, 先砍捧一半的不良資產, 以後不動產行情回升時, 才不致後悔, 他認為公司沒有被不良資產綁住的時間. 公司也向銀行諮商, 誠懇地與幹部溝通公司改革不良資產的事, 並向社會坦誠公布. 我們沒有欺騙過去隱藏性的損失. 公布後公司的股價沒有下趺, 反而上漲. 至 2002年三月不良資產全部打消. 將貸借資金清還外, 重新擴張其流通業到六萬家.

(a) 從零售商找出商機 : 伊滕忠原以食品製造業為基礎, 漸漸發展出市場所需要的日用品工業. 伊滕忠最大的投資於流通業, 是以 1,350億日圓取得「全家」(Family Mart), 並且在日本佈建聯鎖或加盟 60,000家, 在台灣近千家, 僅次於「7 - 11」. 新的商機即由下游發展到上游也是機會.從下游常握巨大的新機會, 而發展出流通業新的商業模式. 從經營「全家」的經驗, 丹羽社長找到北海道「雪印」奶業, 買其股權, 而成為日本最有品牌的奶業.

(b) 從企業合作建立商機 : 丹羽也在世界的新科技、新品牌, 以策略結盟的方式, 找出新的收益來源. 本來伊滕忠在 1997年就擁有 1092家合併的子公司. 這麼多的公司, 總公司在管理方面是很困難的. 他開始分柝這些公司的盈餘, 發現有盈餘的有600家, 其中最有盈餘的有 60家. 當日本經濟包沬化以後, 以策略事業部的經營理念, 使他開始調查「不良資產有二千億圓. 對這些企業不徹底整頓, 公司可能會被拖誇. 所以, 他就不採取守勢, 而採取攻勢, 處理掉600多家的事業, 由出售或合併的方式來達成轉型或創新.

[3] [組織的改革與創新]:

在工業社會裡中產階級是產業高品質的催生者. 企業的領導者要懂得組織結構和用人的績效關係. 組織結構的設計包括組織正式化、組織集權化及組織複雜化等三個結構面要素: 正式化是組織依賴規章的程度,從政府的管理來說, 是「依法行政」,從公司來說是「永績經營及誠信經營」 . 集權化是權力下授的程度, 就是專業員工在「工作和績效激勵之聯鎖」下, 管理幹部和專業幹部, 在共同的目標下, 以知識管理的方式進行工作 . 複雜化是組織中垂直及水平分工的程度, 有充分的協調、溝通和合作.  所以, 在組織結構方面 : 第一、工作要細分到何種程度? 第二、以何種基礎予以部門化? 第三、員工或單位應該對誰報告? 主管可以直按管幾個員工? 第四、組織中仰賴規章、規則的程度? 第五、組織中決策應至於那一階層? 這樣執行任務、工作才會有效率及效能.

(a) 努力生產高品質產品與行銷市場的改革: 專業員工應是高品質的催生者, 也是品質的挑剔消費者.這樣, 公司才能生產庚高品質的商品, 也能推動技術的升級. 要創新商業模式在於員工的文化行為, 就是負工的觀念與做法的改變. 伊滕忠隨著公司的變大, 發現員工的工作態度也變得官僚; 主管的官僚作風會使年輕的員工無法發揮. 官僚化的組織限制和規範, 加在年輕的業務員身上時, 他們的想法就僵硬. 他們會變得很有修養, 而不再有幹勁與氣魄, 個個都優雅地做起官來. 這使商社陷入危機. 所以, 丹羽社長就要求每一業務員要有分柝及行銷的能力, 就是世界各主要行銷地區的通路、訂價策略、促銷的方法及銷售地點等行銷原則的分柝, 做為訂單、出貨、進貿的原則. 因為商社組織規模的成長, 懶性化的現象會出現; 就是不理會動態市場的分析及掌握, 而忘記市場的敏感性及切入點. 當員工接受觀念與做法的改變時, 其利基突然增加. 丹羽社長也發現市場的變動, 最容易受當地政府情況所影響. 掌握變動的情況, 確實是賺錢的基本原則. 對當地情況的瞭解, 我們可以調整「供應的數量及間隔」. 因此我們能在世界各地的重點市場, 顧客的需求情形及商品的流動速度, 都經清楚的分柝與調整. 又我們的品牌與形象已經在市場建立, 我們不取低價銷售的競爭策略. 我們取高品質、高服務、中高價格的策略, 在量的調節 , 使商品的銷售循環, 得以穩定進行. 商品的轉動及價格也維持在適當的模式下, 維持供需一定比率的成長. 所以, 我們收集及分柝各地的商業情報, 決定行情價格,並培養員工的決斷能力.

(b) 新的商業模式中, 有經營的硬體與 軟體兩個策略略 : 硬體有戰略、結構和制度, 都被認為是企業成功的「關鍵」. 軟體有風格、人員、技能、及價值, 都被認為企業成功的「核心要素」. 我們發現我們的公司在歐美國家的成功, 在於我們「能訂定戰略規劃」. 戰略規劃的工作, 確實佔了很多時間, 但最為困難的也是各地區各別的制定戰略計劃, 碓實今日的企業已經進入了「戰略制勝」的時代. 「新商業利潤模式」是以公司的人才及尋求市場顧客的價值的綜合效益. 前述  [3] 之(a) 為尋求市場顧客的價值的方法. 至於人才的識別有三個基準: 第一、能夠清楚闡述自已意見的人. 因為人在某一年齡及地位前, 可以照別人的吩咐行事, 當他能站在必須自已判斷的職位時, 如果沒有自已的意見, 即難望成為大器. 易言之, 就是要有清楚的價值觀的人. 第二、客戶對他的評價高; 就是他的做人、做事受到客戶高度的評價. 第三、年輕時還無所謂, 但到一定年齡後「身上沒有錢的味道不行. 錢的味道是有激勵做事賺錢、做事要有利益意識、懂得他的工作成本及替公司賺多少錢的意識及貢獻. 所以, 1) 創新工作, 想積極賺錢,是一種有錢味的人; 即是能創新和懂得成本兩者的關係的人. 2) 在追求工作的績效中, 有能力獲得利益的人, 即是在績效評估中, 領到獎金最多的人. 3) 瞭解錢從那裡來、該花在那裡? 這就是說, 懂得錢的流向, 就是有錢味的人, 也是花對了錢的人, 帶來自已的利益和公司的利益.

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