台灣大學 名譽教授 李長貴

[ 企業的再造轉型: 將成立的台灣記憶體公司]

台灣的企業遭受金融海嘯及全球不景氣的衝擊, 每月出口或市場大為減縮40%以上, 企業經營的困難, 甚至倒閉的廠商、失業率的提升到10% 左右, 台灣成為全球最嚴重浩劫國家之一. 甚至佔世界市場最大的台積電可能要減資30%及哉員20%左右, 才有可能渡過這難關.  聯電、美光(美商)、爾必達(日商)三家廠商已提出「台灣記憶體再造改革轉型整併計劃」, 成立「台灣記憶體公司」(TMC), 為DRAM再造轉型方案, 由智原科技(聯電)董事長宣明智籌辦, 開始與「美光、爾必達」為策略夥伴, 協商談判, 展開研發設計, 希六個月後, 成立台灣記憶體公司. 然後, 再將已陷入財務經營更危機的南亞科(台塑)、華亞科(台塑)、茂德、力晶、華邦電等五、六家納入該公司.聯 這是歷史上最大的DRAM產業的再資造購併案.

由於目前世界DRAM市場供需失衡, 價格特續走低(由美金六元降到一元左右), 該產業債務更加惡化, 甚至面臨倒閉的危機. 在這時段作出該企業再造轉型的意欲, 是精明的一個決定, 來解決目前台灣眾多的DRAM公司組織散漫, 又在技術、設計、製造水準不一的記憶體產業, 希能再出現一家像「台積電第二」的大事業, 持續台灣DRAM事業的王國地位. 我們渴望整併後的目標, 能佔世界市場25%的佔有率, 且這家新公司也能將中下游的模組與系統廠商的整合, 加強新公司的研發及設計的能力, 而建立DRAM產能整合平台、以及品牌行銷能力之功能整合能力, 而創造出一個公正又乾淨, 且有能力的母體, 才有可能納入其化五、六家廠商的加入其組織的信心與意願. 這是再造購併的成功原則. 且預備加入的這數家廠商, 也要同步作瘦身、再造與改革; 改革現在不佳的組織平台、解決其負債成為一家沒有財務負債的問題、合適的組織規模、並能吻合於TMC母公司的體制. 這樣, 才能發揮整併後規模經濟的效益.

再造整併的成敗關鍵在於誠信、公正、合作的組織文化、技術、設計及製造等能力的提升, 才是成功併購方式. 政府對該公司的舒困的金錢應是激勵性的、不宜為投資性的資金. 其金額不宜過大, 而日後變為新公司的大股東或公營事業. 政府在這一時刻, 還要鼓勵各類傳統經濟產業的再造與改革; 傅統經濟產業的再造, 要著重於生產力與競爭力的提升. 這樣, 台灣的各類產業才能抓住未來的機會, 再次建立每一企業永續經營的展望.

  

[企業再造的依據]

Porter(1990)的國家競爭力一書問世, 政府與企業實務界都開始注意到產業競爭力與國家發展間的關係密切.政府與企業被視為是「治理資源的機制」. 企業對「品質的承諾」與「企業的轉變: 再造與創新」, 改變了企業競爭的本質, 決定企業如何「製造產品」及提供「顧客價值的服務」. 在品質方面的服務, 會使中小型的企業有機會與大型企業有競爭的能力. 企業再造(reengineering)是為適應企業環境與市場的變化, 而提升競爭力的品質, 且能調整或轉變企業的經營模式, 使「組織」、「流程」、「產品」、及「服務」, 更能滿足是顧客與市場的需求, 並能充分運用公司優秀的人才, 建構企業核心競爭力, 維特及持久企業競爭優勢. 所以, 企業的再造、改革及轉型, 要從以下的三個步驟著手: 「該企業競爭力的分柝」、「顧客對企業的期望」及「經營策略的轉變三方面著手, 進行企業再造.

 

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 [第一步驟: 企業競爭力的分柝]: 企業競爭力的分柝就是要先評估, 是以瑞士洛桑管理學院所界定的績效管理評估要項, 來評估該企業的生產力與競爭力. 世界先進的國家均以此規範來評定「國家競爭力」的水準. 所謂企業管理的「五力分析是指產業現有的競爭廠商的競爭力、潛在入侵廠商的競爭力、替代品廠商的競爭力、購買者的議價能力、供應商的議價能力等即五力的分析. 從上逑之五力的互動, 來分析企業在該產業中的競爭能力, 也是該產業的生產力概況. 這五力的分析是指「安定力分析」、「活動力分析」、「生產力分柝」、「收益力分析」、「成長力分析」, 來看該企業本身的營運狀況. 至於個體企業競爭力的分析有:                  

第一、「投資利潤機會的評估」:其最客觀既簡單的標準是從市場的預測與市場佔有率的評估. 「輸入」與「產出」的比例即是「銷售總額」除以「輸入的員工人數」所得的數值, 與去年度的銷售總額相比較時, 就可以瞭解要減少多少人, 才能維持收支的平衡.                                                                                              

第二、技術實力的表現 在於其優越的品質. 公司要從平常的生產與銷售的過程中,注意其生產力的變化. 連續兩三季生產力降低時, 就要找出其原因. 到底要從減少薪或減少人員? 這要從各單位平時的考核來決定.         

第三、從組織的瘦身與扁平化來提升管理水準; 即定管理制度、團隊管理、權力賦與、快速流程、組織文化等等活動的改革, 甚至中高階幹部的資遣..                                                                                                

第四、加強勞動力素質的提升; 包括教育訓練、專業技術能力水準的訓練工作, 準備立即接手再造後的工作活動. 當個體企業的競爭力經分析後, 會顯出該企業的強點在那裡? 弱點在那裡? 優點在那裡? 缺點在那裡? 企業的再造就是要持續發展該企業的強點與優點; 要改革與改善該企業的弱點與缺點, 使其體質得以強化與成長.

 

[第二步驟: 顧客對企業的期望]: 生產力是投入、產出的比例, 也是品質因素間的互動(interaction)的結果. 研發、行銷與銷售部門的工作流程, 對沒有工作績效, 又欠缺附加價值的工作要去除, 解決組織流程的欠缺效率、不順暢, 改為更直接的資訊與網路聯結, 讓工作的速度加快、產品的品質提升, 來滿足顧客, 加了強顧客關係(CRM)的活動. 因為資源的投入過程中, 資源的使用不只會有適當與否的問題, 還有員工間的衝突、激勵、領導、承諾等問題涉入其間, 而影響效率不彰的原因. 產出的結果也可能會有顧客接受與否的爭論. 企業再造可分為「流程再造」、「績效再造」及「資訊系統再造」的基本觀點. 第一、「流程再造」是重新思考與設計企業的各種流程, 如由成本的降低、品質的提升、加快速度、運用資訊科技來改變企業流程、策略方法程序, 而遵最大的改善. 第二、「績效再造」是從重視顧客需求及顧客價值來考慮策略及戰略的制定; 以策略為關健來改造企業流程: 包括生產流程、研發流程及銷售流程, 旨在支援企業策略達成目標. 第三、「資訊與系統再造」即是將舊有的流程自動化, 突破舊有規則, 創造嶄新的數位化及奈米化的工作流程, 而達到更佳的效果. 就是利用資訊、系統的力量來支援及轉變企業流程. 所以, 追求企業穩定的成長、降低營運成本、取得經濟與環保的平衡,即是生活、生態與生產的平衡, 才是企業再造的目的. 

 

[經營策略轉變的企業再造]

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[策略轉型: 妥善取理企業價值]: 當金融海嘯及全球不景氣的風暴對全球的衝擊, 台灣的經濟已經陷入亞洲最嚴重受損的國家; 台灣景氣連續六個月陷入籃燈的窘苦狀態; 出口連續衰退四個月,約一40%; 失業率樊升到10%左右, 台灣市場出現一片蕭條的現象, 大企業、中小企業陸續陷入經營的困境與倒閉. 加上, 馬政府親中的「一中共同市場」的錯誤政策與毫無財務秩序的舒困政策, 在台灣的經濟衰退的傷口散鹽.                           

在全球不景氣的衝擊下,「策略轉型的企業再造」、「企業流程的再造」及「企業組織的再造」是當前的急務. 當企業遭受外在不景氣環境的衝擊, 其獲利能力首當其衝; 「妥善取理企業價值是首要任務」:企業再造要立即啟動: 企業的規模必須減縮、降低成本的策略必須執行、輸入的勞動成本必須減少、生產線必須裁減其數量、行銷企劃與消售活動, 要合作推出有效的定價銷售策略, 將存貨銷售. 且要負擔成本的下降, 包括勞動成本、原料成本、管理成本, 使公司的組織成為小而美的堅實的競爭優勢的機體.

第一、組織再生的改革活動要啟動: 傳統的組織管理概念僅重視組織的權力、監控系統及組織的穩定. 企業在穩定的外部環境中運作, 組織具備穩定的法定權力、嚴蜜的監控系統、公平的激勵系統、及穩定的市場需求情況下, 推動生產與銷售活動是有效率、有續效的做法. 但這對適應急激變遷的組織環境是沒有幫助. 又在傳統企業, 高階對「價值鏈是內外顧客的觀念」又不甚清楚, 而僅瞭解鞏固的組織及其制度的運行. 當公司啟動組織再造, 要將再造的責仕委由中階及專業幹部要在執行長的領導下, 來規劃、評估與執行再造的工作.

第二、價值鏈的關連活動, 如差異化策略、成本領導策略、專業型的領導策略及創新策略等, 顧客價值、需求和滿意的各種活動, 要重新規劃、評估、和選擇執行, 這樣, 才能增進服務的效能, 並培養企業核心的競爭力, 變成為多角化及國際化重要的策略定位的依據.                                                                                                

[流程再造: 獲利能力的提升]: 組織應是一個活生生的機體(organic), 非機械化(mechanic)組織. 官僚化組織是機械化組織, 缺乏組織應變的能力. 一般大型企業、政府組織及國營事業的組織, 偏向於機械化組織, 欠缺靈活的應變及反應能力.當組織出現不靈敏的體質與性格時, 做事的牛步化特徵及按慣例行事的不良習性會顯露出來. 所以, 企業的改造在於對其營運流程之重新設計, 以資訊、通信科技為工具, 來提升企業的效能. 流程再造的目的在於提升該企業的獲利能力. 由快速流程、降低成本、減少組織浪費、創新產品等等策略,  來提升該產業的獲利能力. 所以, 組織與流程再造的步驟為:                                                                                                                       

第一、將組織新體制下, 明確指出其重要機能一一列舉, 各機能的工作活動、流程及連結, 明確標示出其時程,從而建構出有效的生產力工作系統                                                                                                         

第二、依所建構的組織結構與功能, 配置人事. 為有效提升企業競爭力, 建構以網路為主的優勢資訊系統, 並以資訊科技強化作業流程的電子化企業, 來達成一致的組織文化與策略的共識.                                               

第三、對全公司說明及溝通新組織建構團隊的任務、功能及活動流程. 至於流程的改善, 要快速地達成事業目的. 而事業目的在矜創造顧客的價值; 企業是以顧客與市場為中心的組織, 即是行銷導向的企業組織.             

第四、推行、輔導及再修正新組織體制的動.

[組織再造: 經濟規模的效益]: 企業併購是在不景氣時或組織發展時, 是組織再建構的良好時期. 當企業的外部環境急變, 管理者必須考慮外在環境的衝擊下營業收入與組織間的「經濟規模的關係」; 當營業收入 = 或 > 組織全部的開支, 又市場仍有機會,組織的優勢強時, 企業併購的組織發展策略是正確的做法.相反地, 當公司的財務情況惡劣, 競爭優勢衰退時, 先作整頓及再造的工作後, 再進行企業再造的合作或併購活動. 併購(merger and acquisition)有兩種方式; 企業收購與企業合併. 企業合併則指兩個以上的企業, 結成一個法律實體, 各別存續的母公司概括承受消滅公司之權利和義務. 新設合併公司為一家新創成立的獨立法人之公司. 合併的方式有新設的對等合併及吸收合併兩種方式. 收購也有兩種方式: 股份收購及資產收購.

不論由收購或合併, 其所創設的新公司最關鍵者為求「綜效之創造」. 新公司所創造的綜效有:                      

第一、能降低營運成本, 達到規模經濟之效及提高營業收益之效. 因此新公司要能接近市場之行銷能力、銷售能力或生產能力之境外據點.                                                                                                                    

第二、增加營業生產據點、擴增生產作業、行銷及銷售網路, 而達成財經的規模經濟.                                 

第三、提供市場全方位的服務, 提升市場競爭能力. 像銀行的合併,不僅在金融專業的互補, 同時也有利於客戶來源的擴展.                                                                                                                                           

第四、分散風險, 並以多角化發展方式, 擴大業務範圍, 降低被束縛的機會.                                                  

第五、強化組織、暢通人事管道、提升效率及管理收益.

 

 

 

 

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