台灣大學 名譽教授 李長貴 2010年5月20日

[策略管理是企業經營的遠景與目標]:

(1) 策略是建立公司整體的目標與方法. 目標即包括公司長期的目標、年度行動方案的計劃與執行、以及資源分配, 即預算的優先順序的明碓方向. 易言之, 策略是公司推動業務的行動方向與行為準則, 也 就是層級的管理者要有清楚目標方向、以及對該企業的諾, 就是清楚地瞭解「我們到底是做什麽行業」、「並有足够的操作方法及能力」, 有效地並合作地推動各種業務的整合活動.

(2) 策略是企業經營管理的主要工作. 更是管理者決定公司經營的範疇. 範疇是一種對內、對外環境的具體反應, 就是直接反應在公司的內部管理, 包括生產、製造、銷售、研發、人力資源及財務的管理, 並要具備標準作業程序(SOP)及作業管理行動之推動與監督, 界定如何工作, 以達成公司永續經營的競爭優勢. 對外在環境, 包括政治、法律、媒體、教育、技術、市場等環境, 做深入的審視與分柝, 決定如何經營才能獲利、或如何經營才可全身而退, 而使公司仍有生存的能力.

(3) 策略管理就是企業經營管理的系統與程序. 策略管理包括策略規劃與策略執行, 在各產業競爭下, 能展現出高效率、有效果下, 使公司能佔有競爭優勢之地位. 策略規劃的基本程序乃由公司的三個組織層級, 即公司層級策略(董事長、總經理、執行長、財務長等高階經營管理人員)、事業層級策略(經理、廠長、課長等管理人員)、及功能層級策略(組長、專業研發、生產、銷售人員), 由上而下推動「策略規劃及策略執行」的業務, 經溝通與回饋後, 彙整成為一套計劃書, 據此編列「各層級策略的預算」, 交付執行預算.

(策略管理的系統流程表):

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[公司各層級的策略規劃的活動]:

公司層級策略的規劃基本活動有;「外存環境威脅與機會的分析」、「內在環境優勢與缺點的分析」. 企業的外部環境為該產業市場環境. 有了良好的市場環境, 產業的生存、發展才能得到保障. 因此, 公司層級策略人士要憧得更多的外部環境; 即政治、法律、環保、勞工、教育及科技等的基本知識, 並能分析及預測外在環境對該企業可能影響與衝擊的因素. 諸如, 歐盟、美國、日本、南韓、東協等國家, 投資於中國, 促成中國成為世界製造業中心後, 發現其政治法律環境及社會經濟環境的不穩定因素, 而修改其投資策略, 保護其投資產業之安全. 台灣也有類似投資中國外在環境的威脅因素. 台灣各產業的領導人, 對中國投資審視分析能力不足, 僅有中國是畫在腦海中的一塊大餅, 而忽略其外在惡劣環境的因素, 盲從投資.

(一) 外部環境的威脅面分析: 外部環境的分柝在威脅面上, 主要包括總體經濟環境與產業競爭力分柝. 總體經濟環境分柝包括: 政治法律環境、環保環境、社會環境、人口統計環境、經濟環境與科技環境等六項. 這六項因素對未來產業的經營績效,威脅相當大. 政治法律環境包括政府的體制、政治的穩定性、相關法律的制定與執行. 環保綠化的問題是目前企業經營下不可忽視的因素.因為許多國家或國際組織, 已經提出很多的法律要求, 如臭氧層、酸雨、溫室效應的規範等要求, 所以在擬定策略方向時必須納入加以考虞.社會環境及人口環境的變遷創造了一些企業經營的新機會, 相對地也會導致某些事業走入黃昏. 又如健康觀念的改變, 在食品業與健康運動業也會受其影响. 至於總體經濟影響企業經營的績效很大; 利率水準、匯率的變化、經濟的成長、通貨膨脹、通貨緊縮等, 都會直接影響經營成本.至於技術的革新, 如太陽能產業的出現、製程技術、六標準差的品質管理的技術等等, 都須列入企業經營的績效問題來考慮. 

(二) 外部環境的機會面分析: 外部環境的機會面分柝, 要從產業的結構面及市場面, 來探討其可能的有利機會. 產業的結構非常複雜; 有分散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業、國際性產業、超競爭產業. 「分散性的產業」, 如服務業、旅遊業、零售業、餐飲業、印刷業等傳統產業, 其主要的「策略機會」在於資源的整合, 並以結盟的方式來達到經濟規模, 或改變所有權結構. 如加盟店的連銷發展. 「新興的產業」主要的策略機會在於充分發揮先驅者的優勢, 就是技術的領先, 及策略價值的資產,及創造顧客的轉換成本的機會. 像台灣超商的發展, 即從「統一企業轉變到 7-11超商的發展, 取代了傳統的柑仔店. 新興產業即如晶圓業及面板產業, 能快速地轉變成為電子業與電機業上游原料商, 其主要的策略機會是充分地發揮其先驅者張忠謀及許文龍的優勢. 其優勢包括其技術的領先, 及其垂直與水平的結盟而發展出其龐大的組織體系. 「成熟的產業及衰退的產業」的策略機會, 如鋼鐵產業與紡織產業, 在於其產品的改進、服務品質的投資、製程的創新及公司的再造. 因為衰退產業的產品需求日漸萎縮, 若公司仍處於有利的競爭優勢, 則可採取價格領導策略,來擁有或接近獨占萎縮後的市場與顧客. 若無法採取上述策略, 而要求其次而採用利基策略, 集中經營某一具有潛在的小範圍產品或市場, 而放棄其他經營的業務. 假如上逑兩個策略都無法達成, 則要取收割或撒資策略, 把值錢可變現的產品或資產賣掉, 不可再投入資金.

至於「國際性產業與公司超競爭產業」方面, 產業的國際化是目前無法避免的方向,包括多國策略、跨國策略及全球策略. 多國策略是一個企業同時在許多國家的市場出售產品. 跨國策略的企業, 除了尋求上逑的最佳組合外, 再尋求其他地區國家的獨特發展. 全球策略的企業, 即在世界各地尋找最佳原料來源的國家、製造國家及行銷市場,以此來達成「最佳的產品組合」(Porter的觀點). 以上, 公司層級的策略規劃的分析任務.

 

[公司各層級策略執行的活動]:

公司各層級策略執行的活動屬公司內部環境的分析, 概分為「價值鏈與組織策略的分析」、「競爭優勢能力與資源運用潛能的分柝」、「基礎管理系統及人力資源系統的分柝」. 這些策略運用的分析及改造, 即由公司策略層與管理層合作、協調及溝通來達成策略任務的達成.

(一) 組織結構的調整因應: 公司層級策略是負責公司內部環境的分析活動, 即是組織結構的調整與因應, 使公司的事業體能更積極、主動、團結、合作在一起作業. 這樣公司的使命、管理理念、事業單位的分工、水平策略、垂直策略, 才能結合在一起, 邁向公司的目標順利進行. 上述這些項目因素的分析, 會找出公司目前所擁有的競爭優勢與缺陷,改進公司的缺陷,加強所擁有的優勢. 所謂公司任務是指其經營業務的範圍與所負起的社會責任. 又公司事業單位的劃分即指企業經營或產品的特性, 將業務分到不同的組織單位的分工, 而達成分工合作的工作體系. 至於策略執行的任務, 從輸入(input)、流程(process)、到輸出的企業功能,所形成的「價值鏈」架構下, 要佈健水平策略與垂直策略, 與上游原料供應商建立垂直策略關係, 並與公司輸出產品的經銷商建立水平策略, 以此向外擴張業務. 這樣, 全球區域的發展策略, 再思考公司的可能機會與威脅, 以及目前公司的策略定位, 需在那些策略上進行突破,以及公司的績效目標水準應訂於何處. 所以公司層級的策略應單純地專注於單一事業、垂直整合、多角化與策略結盟.

(二) 策略行動的業務作業: 事業層策略所擬定過程程序包括下列活動. 

第一、擬定部門或策略事業部的「任務」. 訂定事業單位的範疇, 就是定義產品、市場、營業區域, 從此確認公司獨自擁有的能力. 第二、分析事業單位內部能力, 就是依据過去經營的績效, 與未來的預測, 作一比較, 求其實際的差異, 及競爭利益的關鍵因素、競爭地位、優劣情況. 第三、分析事業單位外部環境, 確認其事業單位之吸引力原因, 從此預測出機會與挑戰. 第四、擬定二三年期的策略方向, 並制定行動方案. 第五、編製預算執行方案.

事業單位層級策略的成功關鍵因素在於尋求顧客群在那裡? 並要確認顧客的需求是什麽? 以及如何去滿足顧客需求. 這就是說事業單位要依顧客群的特性, 來做市場區隔, 即區別顧客需求的差異性, 而訂定出「競爭模式的架構」. 競爭模式的策略分為「成本領導策略」及「差異化策略」. 「成本領導策略」就是公司有獨特能力, 提高經營效率, 能降低成本, 在產業中擁有成本優勢, 在定價方面的調降空間會比同業大, 在市場競爭中擁有很多的優勢. 「差異化策略」就是公司有獨特的能力, 提供別家廠商無法提供的產品或服務, 而取得市場上的優勢. 若事業單位獨特的卓越能力, 同時也能提供成本領導及差異化的產品或服務, 這個事業單位在產業, 必然會居於領導的龍頭地位.

在策略制定後進入策略進行的階段, 需有適當的組織結構與控制系統, 才能有效地執行策略.關於組織結構的設計的基本因素是分工和整合. 組織垂直的分工在於分配組織的決策權限. 這就是公司在決定各功能層級的專業員工所應負責的權力與責任. 這也是所謂的水平分工. 整合是公司在運作時, 各部門間的協調合作的互動. 當分工與整合程度愈精密, 結構會愈複雜, 官僚成本會愈高, 溝通及資訊傳達也容易被扭曲. 為求組織運作的績效, 團隊結構或矩陣結構都是有效的組織結構. 至於控制系統所涉及問題, 是整體組織文化問題, 包括高階、中階及專業員工的承諾、共識及態度問題. 這些問題的改善, 需由訓練來達成.

 

 

 

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