學習型組織的運作: 學習與成長 (4) @ 智者的管理論壇

台灣大學名譽教授李長貴

[問題摘要:馬執政團隊的雜亂] :

馬英久先生執政團隊於五月廾日上任. 國民黨重新執政, 有著朝大野小的絕對優勢, 但是兩個多月來「政不通、人不和、天不順、理不通」的情況下, 馬總統的聲望急速下墮到27%. 之所以如此, 是因為馬團隊不顧油電及肥料的漲價, 帶來5%左右的通貨膨脹, 人民購買意願急速下降, 市場生意滑下三成左右; 又在馬英久政見他的當選總統,股市從九千兩百點上張萬點的競選口號, 甚至經經濟部長喊出20,000點的信心, 不料在短短的兩個月滑下2,000點. 每位股民平均損失七、八十萬元, 股民咒罵及不滿. 又馬英久為競選成功的的後謝, 「擴大內需的一千五百六十億建設台灣的方案」, 是台灣民主政治以來, 一個最遼草又最沒有水準、沒有有法治品質的綁椿後謝. 轉變為對地方政府及政客的利益輸送的方案, 引起民眾的嘩然. 主要的還是在於新政府或馬執政團隊沒有什麼實質的政績可言, 甚至馬先生414多項的政見, 連一項都沒有具體兌現. 他也宣告 633經濟發展的政見跳票. 民進黨總統侯選人謝長延先生似乎也在嘲笑說, 他可能也是敗在馬先生的美麗的政見. 甚至民間卻認為「馬執政團隊是詐騙集團」的標籤.

到底問題出在那裡? 我初步的分析為, 馬執政團隊沒有準備好(not readiness for power):

第一、馬先生414項政見零碎、矛盾, 僅迎合藍綠群眾的口快文句. 這些政見都具滿足民眾政治及經濟幻想的訴求, 根本沒有系統、沒有思考、沒有計劃、沒有價值的政見. 像「馬上好」、「九萬兆」、「一日3,000中國客、一年60,000,000,000億利益」. 馬先生沒有計劃好, 從「政見轉變到政策」的規劃、沒有設計好績效評估、並沒有做好依法行政的準備工作.

第二、因為政見太多、雜亂無章、前後矛盾、沒有思考、沒有理性、沒有誠信、沒有計劃、沒有邏輯、及沒有憲政及法制的依據, 僅是「幻想和笑料」, 內閣那裡有能力把這些雜亂的政見化成「政策」. 僅是「擴大內需案」本是選贏總統選舉的後謝及不法利益的輸送, 在立法程序上, 違法地建構法案的問題上, 有違背立法程序之嫌, 並在國民黨超半強勢的立法院, 意然通過, 招來民間強烈的反彈. 馬英久先生的人品與人格、誠信及品德, 人民「不把他當做人來看」. 這是今天馬先生的人格掃地的原因.

第三、他好像有「多面人格」的心理特質: 這是我從他從他的講話發現這個問題, 很多他昨天說的話, 經社會的反彈後,今天出來辯解他沒有說. 還有他所說的話, 我不曉得到底是真或是假? 令人懷疑不予相信. 還有他是一位不負責的人. 遇到決策的錯誤, 或決策遭受批評時, 他將錯誤的決策所應負的責任, 推諉部下受罪. 像取理釣魚台的錯誤推給一位中級幹部吃罪, 失去職位, 甚至有人還替他坐獄. 兩個月來馬先生的作為; 一上任就宣佈油、電、肥料的漲價、通貨膨脹跟著而來, 達全世界最高的5%、股價下跌2,000點、卡玟基輕度颱風造成20位老百姓的冤死. 他確實是一位無能的總統及傲慢的執政團隊, 沒有官員負責下台. 總統與其執政國隊,變成了憲政下獨裁統治的詐騙集團, 企圖將台灣送給中國. 第四、馬先生的用人、領導方式、及人際關係的能力, 都很怪異. 他在5月20日上任總統後, 以民族主義的意識型態的治理國政. 他誇耀以58%台灣選民的支持及超三分之二絕對多數的立法委員之勢, 施行全權專政的的獨裁統治. 在經濟發展上傾斜中國, 將台灣七個機場全面開放中國客大量的進出, 除毫無經濟價值外, 置國家的安全於死地. 在經濟發展上, 變形地推動「一中共同市場」的策略, 將台灣的資源一資金、投資和技術, 向中國傾斜, 這些做法很快地反映在民意支持度的滑落, 同時也引發台灣社會的不安、不滿和亂象. 馬先生確實是一位沒有能力、不會關心人、不懂管理眾人的事的總統.

[學習型組織執行任務的能力]:

(無形資產是學習型組織的能力)

學習型組織的核心資產為無形資產. 無形資產的內含有三: 就是人力資本、資訊資本及組織資本等. 這三個資本必須由有能力的管理人, 使其組織能動態化或活性化. 這三個資本系統也可稱為「動態學習型組織」的系統, 因為在學習型組織中, 新工具不斷地出現, 透過數位神經系統的三大領域; 知識管理、電子商務及企業營運, 提供企業經營即時的數據. 當客戶的需求及市場的方向改變時, 該事業體也應跟著改變. 「知識管理」是將分門別類的知識, 透過編號管理技巧, 利用網路、光碟及電子檔案, 快速的取得與分享, 讓企業專業員在短短的時間內, 能獲得完整、豐富的知識. 今天, 學習型組織的主要的運用, 在於推動「公務人力」、「企業人力」、「學校人力」及「醫療人力」的創新能力的獲得. 學習型組織是有機組織 (Organic Organization); 它是有生命的、由組織再造及流程再造的能力, 而成為經營某一目的有使命感的團隊. 就是各種制度的經營團隊, 能整合下列技術的能力: 「組織診斷技術」、「團隊建立技術」、「解決問題技術」、「有效會議技術」、「共同遠景的建立技術」、「組織結構重整技術」、「資訊及應用技術」、「流程改造技術」、「績效評量技術」、「經營共享的報酬系統」等能力. 領導者要以開放的心胸來接受他所經管的團體及環境、負起全部的責任、共同承擔成本和效率、及成果擴大化、高績效目標的文化特質

第一、關於無形資產的「人力資本」方面: 人才在學習型組織中, 扮演績效「倍數的單位」. 人才的自我學習能力的高低、和經驗的多寡, 立即會涉及到組織能力的強弱. 人才要不斷地學習、訓練和充電, 才能充實企業的任務和工作. 選擇人才, 學歷不是重點、「經驗、態度、人格才重要」.技術及技巧是重要的能力變項. 能力高與品質、快速、生產力、售銷能力、開發能力、及創新能力, 都有積極的關係. 訓練應著重於啟發員工的思考能力、找問題的原因及解決問題的能力. 不要把訓練當作一場的演講或訓示; 觀摩、習作(learning by doing)、腦力激盪、討論、個案分柝等等, 需要用手、用心及用腦的活動, 才會有高度的學習價值. 這樣, 實驗性的學習, 會摸索出知識創新的學習效果.因此, 知識管理愈來愈受到企業的重視, 因為有超強的專業知識, 才能獲取更高的產品和服務的附加價值. 很多企業家早就經驗到「生產大家都能製造的產品是無利可圖的」、「銷售供過於求的商品祗能低價銷售, 賣的愈多賺的愈少,經營成本愈高」. 惟有跳開舊思想的學習方式, 才能挑戰傳統的經營模式. 所以, 對幹部及專業員工要教導如何操作、用腦來思考問題發生的原因. 創新才能打破舊思惟的學習框框.

第二、關於無形資產的「資訊資本」方面: 在知識經濟的時代, 競爭的憑藉已由有形資產, 如土地原物料、廠房資金等, 轉為以知識為主軸的知識經濟無形資產的時代. 知識資訊系統的工具相當多, 都是用來處理資料、產生資訊、強化組織的競爭優勢. 最基本的有:執行資訊系統、決策系統、會議系統、策略資訊系統. 在企業的合作及結盟, 以特殊的定價的銷售和服務方面有:合併、合作契的、企業結盟等工具.來整合系統,取代公司內部已有的分散資訊系統, 由整合資訊系統來支援: 如供應鏈管理系統、企業資源規劃、客戶關係管理等. 在管理活動包括收集、儲存、記憶、分享、分柝和擴散的知識管理系統方面.將資訊轉為知識的過程, 包括取得知織(knowledge acquisition)、表現知識(knowledge representation)、尋找知識(knowledge finding) 都在提高企業的競爭優勢, 以使更有系統地管理其經驗及智慧能力. 當公司要選擇各系統工具時必須慎重選擇, 因為系統的價格昂貫、不實用時會變成公司嚴重的浪費. 有關知識的清點: 展望、遠景、誠信、領導、評估、監督、規劃、收得、學習、流通、整合、保護、創新活動等品質因素, 有否將知識視同為資產而進行管理? 這是領導者的成敗及組織興衰的關鍵因素. 凡是能有效增進知識資產價值的活動, 均屬知識管理的內客. 凡能夠結合個體與團體, 將個體知識團體化, 將內隱知識外顯化,結合組織內部與外部, 又將外部知識內部化, 並將組織知識市場產品化, 即屬於知識管理過程, 是企業或團體能否生存與發展的核心能力.

第三、關於無形資產的「組織能力」方面:公元一九九O年 Peter Senge出版「第五項修練: 學習型組織的藝術與實務」後, 世界有很多政府及大型企業紛紛推行五項修練; 系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、及團隊學習, 期盼能使他們的組織 (政府、機構及企業....) 能脫胎換骨、再創佳績、導致他們的組織成員的知識、態度和行為的改變, 進而強化組織的創新和成長的動力. (1) 傳統組織理論的官僚組織, 普遍地被放棄, 因為其機械式的宇宙觀; 即是穩定、有序、統一、平衡的封閉系統的組織觀點, 被組織開放系統觀點所取代; 即不穩定、無序、多樣性、不平衡、非線性關係的時代特質的出現; 就是要求組織成員應以開放的心胸, 面對多元的社會. 其應具備的能力有:「敏銳的認知能力, 覺察及審視環境的變化, 預作心理準備及改變信念或意識形態的文化系統, 並因應新的環境, 不斷地與環境保持互動、不斷增進自我能力、及自我的反省. (2) 建立共同遠景, 啟發創意思考的組織文化. 當企業、政府、大學、醫院受到不穩是、無序或亂序、不平衡、多元開放的衝擊時, 團體要面對現實, 接受問題, 探究問題的真正原因, 以正面思考及反面思考的理性行為, 徹府再造、改革、轉變對多元價值的肯定. 鼓勵「反思」、「探詢」思惟文化的建立, 培養成員深度匯談(dialogue)的能力, 使組織轉變為學習型組織, 發揮組織能力的展現. 所謂的組織能力即是創造共同的展望或遠景、共同合作易看溝通協調的文化、及正確的權變的領導方式, 來促進事業的成長及發展. (3) 在共同的遠景下落實學習型團隊組織: 學習型組織的學習單元應定位在團隊, 而非有影響力的個人. 學習型組織的成功不在於領導人、主持人、總裁、院長、或校長的訓示, 就可以達一夕成學習型組織的績效, 而是團隊可從各別不同意見的自由競爭中, 發現具有價值性、可行性的綜合意見的適當決策的形成; 這是所謂「共同遠景的建立」. 再簡單地說, 就是團隊的成員, 在竭望追求自我增進中, 獲得團體的歸屬感與認同感. 並在自然而然的學習環境中, 學到相關的解決問題的能力. (4) 成功的學習型組織, 領導者要懂得激勵及授權賦能於專業的幹部來做事, 還要有一套績效評估的做法, 公平地獎勵員工的工作意願及工作態度.

[新政府執政團隊應轉型為學習型組織團隊]

馬英久政府團隊執政兩個多月來, 被人民「看破腳手」, 民意的支持度從70餘%, 滑落到27%, 原因在於他不懂什麼是民主政治? 什麼是法治? 什麼是依法行政? 什麼是民意? 什麼是政見? 什麼是政策? 什麼是誠信? 什麼是權威? 什麼是國家? 什麼是總統? 從他兩個多月來, 所扮演的行為既不像總統, 又不像是個有知慧的人; 既不像是位獨裁者,又不像是位腦筋清楚的人. 我看他是一個沒有國家認同的人、他是一個沒有遠景、沒有展望、沒有使命感、沒有責任感、沒有堅定意志、沒有規劃能力、沒有領導能力、沒有完整人格的小格局、小心眼、又不成熟的人.我感覺到他具有這種性格, 要做台灣人民全權總統是很可怕的; 我看的很清楚他只有一個用意, 在未來四年內會將台灣歸還中國, 變為「一國兩制」; 將台灣人變成中國人. 今天台灣人已經很清楚馬先生在變什麼把戲了. 馬執政團隊上任後兩個多月; (1)任意國營事業及肥料的漲價, 引發物價嚴重上漲, 通貨膨脹5%, 股市下滑近30%, 企業界、勞工界、農漁民界怨聲載道, 苦不勘言. (2) 不依法建構1,160億的「擴大內需案」, 其法的基礎、法的規劃及評估, 法的內容, 亂七八糟, 預算的來源也無著落. 毫無計劃與評估的開放中國客日3,000人的觀光, 亂成一糟, 害死了千億為此而投資的產業界人士. (3) 套空台灣產業, 把台灣推上被中國統一之路. 其「一中共同市場」的產業策略, 以及中國觀光客來台灣的策略, 空想夢想的做法, 嚇走了外資, 威脅本土企業的生存. 股民喪失對政救府的信心, 認為政府以/\兆、四兆、二兆等騙局而辱罵政府的無信. 後再廣設亞太十個中心、全球兩個中心、提高中國投資60%的最高設限, 一再把台灣推向中國.馬氐就任總近百日, 幾乎一天一政策地推出五、六十個含蓋全世界的政策, 沒有一個成功.

五月初, 蕭萬長先生赴海南島開慱鰲會議, 美國前國務卿鮑威爾先生一句大家認為口誤的問侯詞「Congratulation, Republic of People of Taiwan」, 在暗示「中華台灣共和國」的成立. 趕快與人民溝通國家的共同展望與遠景, 是否可以朝著這個方向來建構. 劉昊洲教授說:「民主政治是以民意為依歸的政治制度. 民意指人民意見的表達與呈現. 在民主政治制度下, 政府的組成應得到多數民意的支持, 縱使在成立政府之後, 人民也有表達同意的權利或不同意的自由. 如果人民不同意, 則政府的存在、政策的延續或權力的行使,便失去其正當性的依據. 因為政府的正當權力是經被統治者的同意而產生的. 政府如果破壞這些權益, 不論其形態為何, 人民均有權將其變更或癈除, 而另行建立新政府」. 「在民主制度之下, 人民是國家的主人, 主權的擁有者, 當然民意最大、黨意與上意皆無法去與其相提並論. 民意的反應與表達, 雖然有民意代表、新聞媒體、利益團體、自力救濟及群眾運動等多種方式」. 馬先生, 請思考與學習劉教授這一段民主政治的箴言.