知識管理的模式
李長貴, 台大名譽教授(Ap.26,08)

[問題摘要]:
這幾天我們有一群企業界的老朋友, 他們的年齡多在六十歲以上, 對傳統企業的經營有相當的經驗. 我們在討論馬英久先生的一中共同市場的主張, 是否會再激發台灣的傳統企業與資訊電子業再度西進? 留在台灣的企業是不是都會走入夕陽工業? 真的不西進台灣的企業就沒有希望? 我們共同的看法是過去我們西進的工業, 較屬「投機性的投資」. 因中國的投資環境有很多吸引力; 工資低簾、土地便宜、投資較低, 現在中國巳不再需要普遍性的投資, 僅需要極少數的高專業性的企業投資. 中國企業經營的法律環境、政治環境、投資環境等等, 不利的因素, 已經嚇走了數萬家公司撒資中國. 大家都認為馬英久先生對全球經濟不瞭解、對兩岸經濟不瞭解, 他所瞭解的僅是政治, 因為他的政治立場已經決定站在中國那一邊了. 我們還是要活在台灣, 專心投入於知識化我們的企業吧.

我們在聊天中所擔心的, 馬英久先生站邊中國一方, 他好像還不曉得聯合國、美國及中國早已否定「中華民國是主權獨立的國家」. 美國在這一次大選時又重申「中華民國不是國家」、「台灣不是國家」、「台灣不是中華人民共和國的一部份」、「美國不承認九二共識」的聲明置之不理, 還對外國記者會, 推動「九二共識一中各表」的謬論, 不談愛台灣十二項經濟建設的活動. 拼政治勝過拼經濟的活動, 其動機與目的何在? 會不會把台灣西藏化? 把台灣當做他當上台灣總統, 對中國的賁品? 我們的心很痛. 我們都感覺到「我們無能為力」, 我們還是要期待在野的民進黨及美國朋友能幫我們做點事. 我們還是要活在台灣, 專,心投入於事業的發展吧.

[何謂知識管理模式]:
如何執行「知識管理」? 所謂的傳統經濟事業需不需要「知識管理的措施」? 學校與政府的管理, 需不需要走進「知識管理」的作為? 答案是「一定要, 這樣經濟制度、學校制度、政府制度、醫療制度才會有創新與發展的機會」. 製造業代表傳統經濟行業, 甚至晶圓大量量產後也轉變為製造業; 「製造業服務化」及「資產證卷化」後, 不論是傳統事業或資訊電子業, 凡與由「生產製造」來販賣產品的行業, 都可稱為「製造業」. 因為製造業已經直接接觸客戶、服務客戶, 所以製造業要突破工廠的自我隔離, 走入市場. 以知識管理的新態度, 來生產製造客戶所需要的貨品或產品, 這樣, 公司的經營才能從穩固中成長發展. 知識管理的活動; 在於對該公司的各種資產, 包括人才、資訊設備、組織能力等, 加以「清點、評佑、監督、規劃、取得、學習、流通、保護、創新等活動」, 使公司轉變為「學習型組織」結合個體與團體, 將個體的知識團體化, 結合於組織的內部與外部; 搜集外部知識內部化、轉化組織知識產品化. 所以. 知識管理是企業組織知識活動的過程.



(1) 發展良好的管理環境

  1. 發展組織的良好環境學習機制有: 第一、人才及技術的發展. 所謂人才即指執行長及經理群. 他們在公司裡的工作, 一定有某一程度的技術與能力; 他們的職位必須要規劃境: 就是發展組織的硬體與軟體. 當公司轉型為學習型組織時, 組織內最關鍵的學好其應伴演的「策略職位」. 策略職位是思考性、策略性、分柝性及發展性的任務. 當經理群有了各別的策略職位外, 專業人員也必須由教育訓練來提升其專業能力. 人力資源是公司最重要的資產或資本, 他們對工作的態度、承諾、激勵是績效的指標. 第二、資訊設備的健全的知識和設施是很重要的. 各種資訊的設施, 會幫助工作的快速化、正確化、透明化`像資料庫、伺侯器、電腦等等, 工作所需的儀器設備等等, 都有效率和效益的含義. 第三、組織能力即是領導能力、合作能力、溝通能力、協調能力等等, 與工作效率及效能有密切的關係. 第四、學習型的組這織, 其目標有生產力的提升及收入的增加, 這兩個機制的健全, 才能喚發組織的活躍. 因為生產力及營收能力是組織活動的總指標.
  2. 引進及發展組織所需的知識: 組織內外部知識的引進與交流, 是知識管理的第二步驟. 如何提高生產力是非常重要的技術. 生產部門與銷售部門對生產力的提升均有密切的關係, 「快速生產的流程」和「降低成本」, 會大幅提升生部部門的生產力, 良好的品質管理在於生產過程中的測試及檢定的工作. 組織內外部知識的引進與交流; 包括組織所需的科技、資訊設備所需的知識、以及外部供應商和,客戶的交流. 與外部供應商與客戶的接觸, 傅統上, 很重視人員的直接接觸及交誼, 來穩定貨源及滿足客戶對產品的需求. 但在知識管理上的角度來看, 卻重視兩者間的知識技術的交流、共同學習兩個公司互利共贏的原則、甚至建立降低成本, 且有互信的合作關係. 網際網路的交流、資訊軟體的設施、知識資料庫的使用, 作為內部的應用及外部的交流, 都會增加雙方需求的滿意及貸品順暢的交易, 同時也會降低雙方的管理成本, 這是拓展組織與全球環境, 親蜜與沒有距離的夥伴關係.
  3. 促進組織內外部知識的分享與交流: 知識經濟運作的第三步驟是要協助組織中的個人和單位, 推動各種「知識創新的生產活動」、「知識創新的銷售活動」、「知識創新的開發活動」、「知識創新的資訊連結活動」等. 同時, 上逑的活動都是有連結的團隊活動; 即沒有一個單位有足夠的資源和能力, 獨自完成任務的能力. 分享知識、溝通知識, 並與外部的供應商和客戶的分享、溝通交流, 有相同的重要性. 「知識創新的生產活動」, 由工作與技術訓練做起, e化流程. 工作流程的每一工作站, 要仔細的列出工作規範. 並清楚陳明所需要的人數和時間. 工作的排程要配合銷售計劃及原料計劃. 提升生產力、品質管制及降低成本是專業員工的責任. 「知識創新的銷售活動」可指出「銷售生產力」及「有利潤的公司」的指標. 營業額是營收指標; 包括業務人員別、地區別、通路別、客戶群行業別、產品別、部門別等等錯綜複雜的分類營收. 業務部門要化解銷售管道的複雜組織, 找出適當的「銷售模式」; 就是以:

    「一般產品」+「特殊產品」= 「產品市場或市場佔有率」 業務人員也要預測各產品之生命週期, 並依上逑公式訂定「營業銷售目標」: 包括; 訂定銷售數量和金額的「增加」, 以及獲利率和獲利總額/季. 年. 在銷售管理方面要訂定營業額年度預算的進度與營業收入變項的交叉表, 正確地執行預算. 「知識創新的開發活動」; 有行銷管理的開發活動或顧客關係管理、供應商關係管理、及新產品開發管理等. 資訊部門要協助能做出適當的流和表格, 預備開拓與客戶與供應商建立交易與服的網際網路.

  4. 指導組織知識創新方向: 所謂創新方向即是產品與服務的創新, 使內部有快速的流程, 並能表達出組織核心的技術能力及組織對外的競爭力. 組織知識創新也是企業整體有系統的整合, 能將產品和服務的能力,配合一致, 增加效率、速度, 提升組織績效. 易言之, 組織知識的創新就是以學習型的組織執行工作任務; 單位與單位間在生產力方面的活動與競爭力方面的活動, 形成為一個能合作、相默契、有方向、共目標的組織營運的有機體的活動.
  5. 應用知管理提升技術的創新: 基於知識管理的策劃所形成良好的管理制度在於「搜集、編碼、儲存、擴散、分享」的知識管理措施, 使產品的品質和服務的價值有系統地存檔. 因為這些知識已經成為公司的「技術」. 這些技術而作業的結果, 必須是生產力達到某一水準, 即生產力的提升與營收能力的增加. 所儲存的知識要擴散分享, 再提高技術水準. 這樣, 擴散知識對企業生存與發展有一定的貢獻.
  6. 形成有利於知識創新的組織文化: 創新知識的企業文化, 就是組織內部知識創新的「工作文化」. 第一、在公司裡的知識創新化成為工作時, 會轉變為「技術」或「e化技術」: 即是在工作流程上加上「數位化」, 而促進生產數量與品質的提升. 第二、其實際技術的創新有其效益後, 必須有系統地、分門別顛地登錄、儲存其經驗, 備為擴散、分享、訓練及學習的教材, 以及再創新之資材. 這些經驗包括生產技術、快速流程的技術、改良及開發的技術、e化銷售及採購的技術、及組織創新的技術, 才能使公司在穩定中發展. 第三、公司要建立內部溝通、分享、合作的機制, 以及與供應商的溝通、分享、合作, 建立知識溝通的合作平台, 求, 最佳的虛擬合作體系. 所以, 組織創新文化, 在總經理或執行長良好的領導下, 組織內外部的知識得以流通與合作, 提升各方知識學習的能力及達成合作任務的效率. 這同時也會增加組織整體的「知識存量和價值」, 就是「智慧資本」, 為公司帶來極佳的競爭優勢.

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