台灣大學 名譽教授 李長貴

[問題摘要:企業文化是公司發展最大的價值]: 今年六月份我看到兩家具有特殊企業文化的公司, 台灣積體電路公司與台灣永光化學公司的蕫事長職位的變化. 張忠謨董事長任重道遠, 重新接任總執行長一職; 蔡力行執行長調職台積電綠能新事業組織總織總經理. 這是一場台積電企業文化的復活. 市場解讀為這次裁員引起的風暴負責, 延續近半年裁員風波, 台積電員工鬧到張忠謨住處抗議, 確實傷到張忠謨的形象. 過去台積電兩位數的成長率, 去年營收約100億美元的規模, 接下來的六年, 還能成長約5%的水準, 而創新太陽能與LED的新展望產業, 希望創造十年後20億美元的的展望, 尊重公司的人力資源的價值, 重新塑造台積電新的企業文化, 令人佩服張蕫事長的革新作為.

六月十五永光化學公司陳定川先生, 創業三十七年來, 永光化學染料核心產業, 從一家小型的傳統染廠, 發展到台灣第一大, 全球最具形象與品牌的大染料廠, 去年營收達57億. 近年來永光又進入多角化經營策略, 開發了特用化學品、電子化學品、原料醫藥科技、藥妝保養品科技等等, 經數年的研發努力, 創新出391項新產品, 拓展其商機. 陳董事誠信正派的永光文化及愛心的管理, 穩定了公司的資金、人才、技術與資源. 又其新的展望, 強固了永光化學的新文化. 陳蕫事長功成榮退, 新任蕫事長陳建信接替, 充分展現出其領導能力、溝通能力、激勵能力、以及解決問題的能力. 建信蕫事長對永光化學負重任遠的使命感與方向感, 能引導永光向前走的領導人, 達成永光的遠景及多角化新產品的策略. 他的遠景與價值觀, 定能凝聚永光團隊的士氣、工作態度、技術能力,朝向共同的目標而努力.

[何謂企業文化: 企業文化 = 遠景 + 使命 + 價值]: 企業文化開始於早期企業創業者或改革者, 他的遠大眼光與堅強的使命感,、理想與熱情、言行一致的行為, 能感化及內化於員工的人格體系中, 引導他的屬下同心協力向前走的領導人, 合心一意地去達成該事業遠景與展望. 遠景、策略及目標的觀念能力化為具體的行動, 凝聚全員的士氣、態度、技術能力, 朝向共同的目標而努力. 「遠景」就是領導者對未來的希望要達成的意志, 「價值」在於員工與顧客的價值鏈; 即沒有員工就做不了有價值的產品; 沒有顧客沒有市場, 所生產出來的產品沒人要. 「使命是一種不易攻變的諾和毅力及努力的方向. 企業文化是企業內大多數能認同的遠景、使命與價值觀. 這樣, 領導人的展望與遠景, 要能清楚與專業經理溝通, 成信的經營與愛心的管理, 才能把公司帶大.

第一、「企業文化是早期創業者所訂定的經營原則」

一九八四年, 企業文化問始被我國企業管理的理論界與實務界所關注. 其企業行為的價值理念在於人力資源的管理與顧客關係的管理. 這些管理在於增強企業員工的生產力與競爭力. 因為企業文化是在企業經營的歷史過程中形成的「經營理念」、「經營目的」、「經營方針」、「經營行為」、「社會責任」、「經營形象」等等因素的總和, 也是個體企業的生存能力、競爭能力、發展能力的靈魂. 這樣, 企業會從原本「賺傳更多的財富」的理想, 慢慢地經驗並學習到「積極向上的精神和良好的組織氣候」, 來提升萎靡不振的賺錢文化, 走入顧客價值的新企業文化. 所以, 這些經營的原則也慢慢地內化於公司全員, 成為每人人格的一部份. 且這個經營的原則必須傳, 又要配合新時代的市場需求與員工需要的變化, 而加強再造與創新的活動. 這就是說公司的經營者、資深的主管及幕僚主管, 要從其實際咸功的經驗中, 擬定出一套經營準則與經營方向, 快速將新產品市場化, 並推廣到全體員工有所認同與共識.

第二、「企業文化是人的思想面、態度面及規範面的內在行為」

所謂企業文化就是企業所信奉, 並付諸於實踐的價值理念, 每個企業要向其全體員工宣導並實踐. 企業文化與政治文化或社會道德一樣, 都是一種內在的價值觀念; 也是一種內在的約束. 政治文化對政治有作用, 社會道德對社會有作用, 企業文化則對企業是有作用的, 也是思想面、態度面、及規範面的內在行為. 所以, 企業文化在性質上是屬於實踐或行動上的價值鏈. 企業文化的價值理念有二. 一是信奉與宣導企業的價值觀. 另是付諸行動實踐的理念. 這兩者猶如信心與行動. 有信心沒有行動是空洞的; 有行動沒有信心是遼亂的. 當領導者能想出一幅有展望、有吸引力、有意義的的遠景, 且能與公司高階斡部溝通, 獲得共識後宣導下去, 在全員的心理結構中,慢慢地會形成內在行為 的態度與規範. 這就是說企業文化對員工行為有好的規範作用與激勵作用. 企業文化會在工作中發生一種默契的作用. 合作、支援、和諧是工作中明顯的行為. 因此, 塑造出企業文化, 在穩是的環境中不容易發生. 在變動且不穩定的企業環境,企業為生存和競爭, 必須因應環境與市場的變化, 員工在」作中較能表現出「積楊工的工作態度」、「堅持有品質的程序與細節」及「工作精神」.

第三、「構成共同價值體系企業文化」

 

 

價值觀是企業基本的觀念, 如工作勤奮、忠於組織、成功、成就、迫求、自律等是個人的價值觀, 也是企業文化的核心. 價值觀會提供「共同努力或團隊合作和努力的方向和方針」. 企業的領導者要依據價值觀, 向員工說清楚「成功的工作規範及激勵」, 使員工明向工作的方向與方針. 這也是激勵員工向上做話、成就的標準、以及獎賞的依據. 企業團體的價值觀有: 永續經營、服務人群、創造價值、價簾物美、放眼未來、發揮創意等.

構成共同價值體系的企業文化有三個層面. 最高層面是「精神文化」; 中間層面是「制度文化」; 基礎層面是「物質文化」.這三個層面與企業的組織體制是相附合的.「精神文化層面」即是有全員所共識的目標精神文化.其構面包括企業核心的價值觀、企業精神、企業哲理、企業倫理、企業道德等文化中最關鍵的「價值與規範」因素. 這些因素我們可以比喻為空氣、氣溫或氣氛. 我們從此就可以瞭解企業化是組織生命之所需. 組織裡沒有好的空氣或氣氛, 組織成員的健康與心情會出現問題. 好的企業文化如同空氣般使人活、使人活潑, 使企業組織活起來.

「制度文化層面」是行為規範面. 制度文化包括人力資源的工作規範; 如 ISO的工作企劃能力、執行具有品質的製造工作規範能力之能力、技術品質展現能力、行銷通路規範能力、團隊作業之合作協調能力等等. 制度文化中的規範與約束, 會鞏固精神文化的活躍與活潑, 並能提供快業工作文化的基礎. 「形象品牌的物質文化」包括廠容、企業標幟、廠歌、文化傳播網路, 也是制度文化與精神文化的基礎. 所以, 企業文化是使人在企業中運作的靈魂; 公司真正的存在是在員工心靈的深處. 所以, 企業領導者與管理者所扮演的領導與管理角色, 是在創造其企業是一個好的文化團隊之實在, 讓員工能獲得安全與快樂的保障, 激勵員工有忠誠與意願為企業的成功而努力. 企業文化是「企業做事的風格」.

第四、「領導者與管理者在經濟不景氣時,如何振奮企業文化」

英雄人物是企業價值觀的化身, 是組織動力的縮影, 也是效法的實際典範. 有些英雄人物是創業家, 有些是專業經理, 也有些是表現卓越的員工, 特別是電子方面新產品或新軟體開發的員工. 以英維人物為閱範來激勵員工努力向上, 帶動企業續效的上升, 特別在銷售方面的推銷員. 公司要通過各種典禮儀式, 激勵全體員工, 傳達企業的價值觀. 當環境改變、企業規模擴大、或經營面臨困難時, 企業必須在文化方面的重塑,來調整自已的經營方向,凝集員工的力量, 在某一方向的努力,產生「大家一條心的向心力」, 凝聚團隊士氣, 為達成共同目標而努力. 蕫事長、總經理及經理要通過他們的領導管理, 使大多數的人, 能認同於遠景、使命、目標、價值觀. 這樣, 企業文化才能內化全員的人格體系中, 推動企業再造之活動:

(1) 公司的再造活動:清理公司之呆員、續效評估不及格者、從高階到基層逐級減薪調整.

(2) 重新訂定再出發的經營原則, 必須針對顧客需要, 做有品質、有程序、有標準的敢務, 並使全員有共識.

(3) 領導人的前瞻遠景, 在工作環境中, 以學習型組織的團隊作業方式, 進行溝通及學習, 推動新的活動.

(4) 企業文化要生根, 就要不斷倡導. 高階要身體力行,以身作則, 抓住大方向, 才不致出現「說一套、做一套」的偏差行為, 而阻礙活動的進行.

(5) 建立全員「樂在工作」的奮鬥文化」: 員工要清楚瞭解工作價值、工作信念及工作規範. 員工對任務的執行什麽是對、什麽是錯, 要有一致的共識. 這樣, 工作就變得有效率, 溝通就變得順暢, 工作就會感到快樂.

 

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