台灣大學名譽教授    李長貴

[問題摘要]

學習型組織已廣用在台灣的企業組織、政府組織、醫療組織及學校組織之績效管理中, 到目前, 傳統經濟的產業, 如金融業、流通業、航運業、高科技產業, 以及資訊科技產業、大型醫院、大學等均有卓越的表現及成就. 但政府雖經歷相當時間的改革、雖在強調轉型與創新以及終身學習的領城, 但其成效不彰. 公元2008年5月20日馬英久先生就任總統一個月來, 操作油價漲六元、電價漲30%、民生食品及用品相繼漲價, 引發通貨膨脹3%. 農民、魚民及勞工等低收入的家庭, 開始對馬政府執政團隊沒有信心及不滿心態,己經在基層社會形成.  因公營事業的油電的漲價以及肥料的漲價, 以及通貨膨脹, 使他們的生活及經營成本的增加, 難以再支撐下去. 股市也在馬政府執政一個月來, 滑落 1,700點, 為全世界股市滑落之最. 人民已開始恐惶、不安、不滿, 並開始質疑馬英久先生是否有足夠的能力來處理國家大事? 他對國家忠誠是否足夠 ? 他全面開放中國客, 日三千人來台灣觀光, 為台灣經濟發展的主軸, 全面向中國傾斜的「去台灣、去台灣主權化」政策, 會否把台灣毀掉,使台灣落入「一國兩制」的中國對台統戰的罹網中. 這些問題己經使他的民意支持度, 從58% 滑落到40%.  回顧年初總統競選尹始, 曾獲諾貝爾和平獎的前中央研究院院長, 李遠哲博士, 公開發表「馬英久先生不具當總統的能力」. 確實馬英久先生的「完全執政」, 並以「民族主義」為執政手段, 顯出他不僅欠具民主政治的修養與歷練. 「完全執政」的民族主義手段, 將他及他所任命的閣揆劉兆田先生隔開; 他退居第二線, 劉先生站在第一線; 看起來馬英久似乎變成有權無責的總統; 劉兆田變成有責無權的行政院長. 劉所任命的內閣, 大部份都有慱士學位、教授、大學校長、國家安全會祕書長蘇起, 都持有美國或加拿大永久居留權的準外國人.包括馬英久也持有美國居留權的綠卡. 馬政府執政團隊對國家的忠誠和執政能力, 已遭受台灣人民的質疑. 馬先生早就宣佈七月四日中國觀光客的開航. 整個開放陸客觀光毫無計劃, 又不作可行性的評佔, 一切政策的決定不按程序出牌, 亂成一團、鬧成國際的大笑話. 連執行的旅行旅行社也不知道如何配合而責罵. 確實, 馬先生不具民主憲制和法制運作的能力; 如何施行民主政治的法制程序和法治觀念, 他真的不憧; 碰到問題, 媒體責罵, 就推責給行政院, 確實, 他也欠缺民主領導的能力, 以獨裁方式操作權力, 毫無權責的觀念. 他也不具備「經濟知識及組織能力」. 從他遼草地決定「擴大內需的方案」, 根本就是他當選總統的後謝. 油價漲六元、電價漲三成、肥料漲三成,  也不瞭解會構成通貨膨脹3%. 人民已經怨聲載道. 他不具「規劃決策的能力」、無法整合執政團隊的「組織整合能力」、以及盲目開放大陸客, 且不具經濟效益, 又會危害「國家安全的知織能力」. 他確實定一位沒有能力又不盡責的總統; 台灣人民糟了,台灣是一個國家的遠景開始破碎了; 「無知識與無能力的錯誤決策」是比貪污更嚴重的; 「別有心機」於台灣的統治比獨裁更可怕.

[學習型組織的策略目標: 提升生產力與增加銷售能力]:

以學習型組織為管理工具就是重視「組織中的人才和技巧能力、資訊設備的能力、和組織能力」的三大要素. 這也表明組織中的知織技術、資訊網路的能力、以及文化及領導的能力. 像馬政府團隊為解決股市下滑一千八百點及通貨膨漲3%的先後問題, 又出現了決策上無能力的癥象; 到底先要解決那個問題? 又出現了不合邏輯的決策. 就是「內需方案照常做, 九月以後再濟貧的錯誤決定」.理應「先退稅救濟貧, 緩和通貨膨脹、熱胳市場的購買力」, 這才是合理有效的決策. 所以, 「無知與無能的錯誤盲衝決策, 以及無規劃的能力, 會帶來破產的結果」,這是管理決策的能力問題.

第一、關於「提升生產力」的作為:

學習型組織的策略目標有二: 提升生產力及增加營運收入. 提升生產力是公司能生存、能發展的健康指標. 提升生產力指標會建立公司的服務形象. 去年中油與台塑油業, 中油虧損280億, 台塑石油賺了260億左右, 社會議論紛紛, 中油的解釋很有趣, 中油說「他佔台灣汽油的市場75%, 台塑約佔20%, 中油賣的越多虧損越大, 台塑賣給外國市場價格比較好而賺錢」. 依本人的觀察中油確實沒有能力跟台塑競爭, 其原因是中油的生產力遠低於台塑, 中油的生產成本遠高於台塑. 反過來說台塑的生產力高於中油, 台塑的生產成本遠低於中油的緣故. 生產力的高低是兩家或兩家以上的比較後, 才會顯出其數值指標的意義. 僅是評估一家公司的生產力沒有多大的意義. 生產力是投入及產出的比值, 是利用資源; 人力資源、材料或原料資源的投入與產出的比值. 通常「管理內部的資源利用」在於「生產或作業的流程及排程, 以及品質的管理上」, 算出投入與產出的比值. 當「比值小時」, 其生產作業即類似加工業, 因為其生產作業過程變化小, 所以,  輸入與產出的比值,自然地縮小; 即輸入的材料是買來的, 其生產過程所用的人力, 也不需高度的技術, 僅把材料送入不同的機種打孔或壓形而已, 到產出時仍是一堆經製形或打孔的半成品. 當「比值中時」,可稱為機械加工業, 即在約板的材料上加上畫線的動作, 使材料有中度的變化. 這時, 輸入的材料與產出的這塊原料, 就加上更多的技術, 使過程的變化大一些. 當「比值大時」,如合成的藥品在基本藥材上加上數種更有價值的化學藥品, 使它變成特效藥. 這時候, 輸入與產出的藥品, 在合成的過程中, 變化極大, 變成高級藥品. 所以, 輸入與產出間的「生產力得以提升」, 其比值變化大起來; 有四項:                              

(1) 技術效率,  (2) 工具效率, (3) 組織效率,  (4) 創新效率.
「技術效率」即是指專業員工在生產、研發或銷售的過程中的工作能力水準和品質的授入方面, 具有能力投入更多的知識、技術及能力, 使產出發生更大的變化. 比方說, 甲的鋼鐵廠僅能煉出建築用的鋼筋; 乙的鋼鐵廠能煉出潛艇用的鋼鐵, 這樣, 兩家公司的生產效率的能力就有天地之別, 兩家公司的投資營利來自不同的企劃能力及研發能力, 產出更有價值的高級產品或服務, 這會帶來更大的經濟效益. 技術能力高已經暗示, 該公司有快速生產更高品質的產品能力. 「工具效率」如工業革命即由「手工藝」進到「機械化」,進到「自動化」,進到「數位化」,甚至進到「奈米化」的工具發展過程或技術發展過程, 從而提升管理上的生產力及降低生產成本的生產力. 新的工具總是會比老的工具來得好、來的快. 「組織效率」即如流程的縮短、排程的邏輯、按ISO的規範作業、有效任務團隊的作業、能合作的團隊, 從而所帶來的「生產力的提高」及「成本的降低」所產生的更大效益.  諸如, 從縮短流程及快速管理, 或是從節省浪費, 所帶來的效益, 假如有 5% 時, 銷售效益也有5% 時, 即年度的效益就可能達到 25%的可能.  至於「創新效率」屬組織的策略能力、組織能力、企劃能力、研發能力及創新能力等所產生的效益; 這在事業發展最看好的, 就是有效產品或服務的「創新」, 很可能會帶來30%以上的年度經濟效益. 以上所說的學習型組織的生產平台, 以生產作業及製造管理來推動. 有了生產力, 才會有競爭力, 這是管理的基礎道理. 銷售、研發及財務單位的配合支援, 才能充分發揮學習型」工作平台的「提高生產力」和增加營收的能力.

第二、關於「增加收入銷售額」的作為:

增加銷售額是公司能抓住機會、滿足顧客需要、發展市場策略的營利指標.  增加銷售額會顯出公司產品是有市場的, 其品牌的透明度, 已經有了基礎. 公司的行銷策略是銷售策略的前提. 通常行銷策略與創新策略掌控在開發部門或研發部門手中, 具備創新產品和服務的競爭優勢, 營業部門在銷售公司所生產的產品. 從而「增加銷售收入」基本上是銷售生產力.  銷售生產力  =  銷售總額  / 銷售人員數之金額. 增加銷售收入由很多變項所成:                                                                                                                                      

(1) 年度營業額,  (2) 市場區隔, (3) 獲利額 ,  (4) 營業銷售及顧客管理

銷售策略的目標是「年度的營業額」. 年度營業額必須適當地分配給業務人員別、地區別、通路別、客戶群別、行業別之月/年之收入統計. 「產品的市場區隔」要先弄清楚「產品之市場佔有率」、「產品之生命週期」、「預算與實際達成的分柝比較」、「產品的機會及危機的分析」等等銷售策略性的分柝活動. 「獲利額」有損益兩平的意思.就是公司要賣多少數量, 所得到的利潤, 才夠把固定成本(如原料、進貨、租金、人事費用) 給以攤平. (例如, 某人賣炸雞排; 一塊雞排成本40元, 售價50元. 每月店租12,000元. 薪水8,000元. 其損益平衡是要賣多少塊雞排,多少錢才能損益平衡? 其算法是雞排的利潤是 50 - 40 = 10元; 固定成本是 12,000 + 8,000 = 20,000元. 所以損益兩平的雞排賣出數量是        20000/10 = 2000塊.  雞排的成本為 2000 x40 = 80,000元; 賣雞排的收入為 2000 x 50 = 100000元. 「營業銷售管理」是學習型組織的策略目標「增加收入銷售」. 增加收入銷售是公司的營業銷售管理.其所涵蓋的範圍很廣, 在「企業資源計劃」(Enterprise Resources Planning)所涵蓋的範圍, 從 EPR 系統上所建立的國內訂單及外銷訂單. 銷售單位和開發單位, 要合作主導「增加銷售收入」的計劃; 特別是製造業「增加銷售收入」,  有賴於生產、工程單位的能力所製造出高品質低價格的「有競爭力的產品或製品」, 銷售單位才有可爭取到所謂「利基」或「切口」. 因為在商場的交易行為中, 供應廠商為能鞏固客源及穩定的下游體系, 使消費客戶為了爭取大量購買所享有的優惠, 而產生的交易行為, 買賣雙方以契的方式, 簽定一殷時間之定額交場. 買方可先支付貨款後, 依其營業需求, 依契約不定期地向賣方取貨. 這也可以維持主顧間的合作關係.

為了「增加銷售收入」, 在銷售管理方面, 年度營業額預算表, 要按月份明載營業員銷售的實際比率; 與預算的比較、與前月的比較、與去年同期的比較, 以及退貨率、抱怨及業務滿意度, 都要詳細記錄及改善作為. 這樣, 才可以使銷售部門有明確的記錄, 來促進買賣關係的順暢, 及瞭解其員工在「增加銷售收入」之貢獻程度. 當業務員發現有困難達成其策略目標時, 要立即與其經理商討如何補救其缺口. 財會管理要隨時協助其定價策略、授信獲利額、應收帳款、銷售費用比率、稅前純益、現金流量的增加、投資報酬率等等重要的資訊及改善行動等知織. 營業主管要有能力做「市場競爭分柝」、「銷售機會及危機之分柝」、「產品區隔的銷儘機會分柝」、「分柝業務部門之推銷力」等等. 同時, 在不景氣時之管理要: 以「安全要第一」、「收益要第二」、「發展要第三」之優先次序不要亂雜. 在「安全要第一」就是對佔市場40%以上的產品, 對不穩是廠商要小心. 「收益要第二」就是對有營利 12%的產品要加強銷售.「發展要第三」就是要降低新發展產品的開支.

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